Teaming to przełomowe podejście do zarządzania organizacją i przywództwa stworzone przez Amy Edmondson, w którym uczenie się jak się uczyć (ang. learning to learn) staje się niezwykle ważne. Celem organizacji, która kultywuje teaming jest ciągłe doskonalenie (ang. execution as learning), gdzie elastyczność i eksperymentowanie stawia się ponad trzymanie się zasad i kontrolę (ang. execution as efficiency).
TEAMing – rewolucja w myśleniu
„Teaming to czasownik – dynamiczne działanie, a nie statyczny wytwór. W dużej mierze określony sposobem myślenia i praktykami pracy zespołowej, a nie projektowaniem i strukturą skutecznych zespołów. Teaming to praca zespołowa w locie”.
Amy C. Edmondson, Teaming
Dla lepszego zrozumienia na czym polega teaming, zachęcam do to zapoznania się z historią katastrofy i akcji ratowniczej w kopalni miedzi i złota w San José w Chile, która po 70 dniach zakończyła się uratowaniem 33 górników*. To co wydarzyło przez te kilkadziesiąt dni było niezwykłym wysiłkiem zespołowym z udziałem setek osób, które przekraczały granice – fizyczne (625 metrów pod ziemią), organizacyjne, kulturowe, geograficzne i zawodowe. Teaming rozgrywał się na trzech arenach, które na początku charakteryzowały niezależne działania zespołowe, aby na końcu połączyć wysiłek we wspólny sukces:
- Pod ziemią: górnicy stojący przed wyzwaniem fizycznego i psychicznego przetrwania.
- Techniczna: inżynierzy i geolodzy z różnych organizacji i krajów rozwiązywali problemy lokalizowania, docierania i wydobywania uwięzionych górników.
- Polityczna i zarządcza: przywódcy chilijskiego rządu i innych krajów podejmowali decyzje i zapewniali środki.
Organising to Learn Mindset
Tradycyjne dociskanie śruby, traktowanie organizacji jak maszyny napędzanej parą i optymalizowanie poszczególnych jej elementów (ang. execution as efficiency) w zmiennym i złożonym otoczeniu biznesowym, nie jest już najlepszym rozwiązaniem. W dzisiejszym świecie, sukces organizacji zależy od elastyczności, koordynacji i współpracy, przy mniejszej potrzebie struktury i stabilności zespołów niż to było do tej pory. Wymaga to zmiany paradygmatu myślenia, w tym odpowiedniego stylu przywództwa, gdzie lider odpowiada za stworzenie środowiska do współpracy.
Pomimo, że teaming to potężne narzędzie, w praktyce stanowi wyzwanie zarówno dla zespołów jak i organizacji. Aby odnieść sukces niezbędne są cztery następujące po sobie zachowania, które składają się na jeden cykl: swobodne wypowiadanie się (ang. speaking up), eksperymentowanie, współpraca i refleksja. Każdy cykl czerpie z poprzedniego (refleksja), aż do osiągnięcia zamierzonego rezultatu. Dodatkowo, liderzy muszą zrozumieć, że konflikt jest pożądany, aby teaming miał miejsce. Przywódcy, którzy nie nauczą się konfrontować konfliktu są skazani na porażkę. Zacznij od zidentyfikowania źródła konfliktu – pomoże Ci w tym Koło Konfliktu Moora (agilepmo.pl/kolo-konfliktu), następnie modeluj otwartą komunikację, zidentyfikuj wspólne cele i zachęć do trudnych rozmów.
Podobnie jak teaming, przewodzenie (ang. leading) jest działaniem, na które składają się cztery praktyki umożliwiające teaming:
- Przeformułowywanie na ciągłe uczenie się (ang. framing for learning).
- Zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa;
- Uczenie się na błędach;
- Przekraczanie granic – kulturowych, zawodowych i związanych z hierarchią.
W dalszej części artykułu przyjrzymy się bliżej pierwszej praktyce. Natomiast, aby dowiedzieć się więcej na temat psychologicznego bezpieczeństwa zapraszam do artykułu Barbary Mróz: Psychologiczne bezpieczeństwo – najważniejszy czynnik wpływający na efektywną pracę zespołów, który znajdziecie na stronie 10 niniejszego numeru Strefy PMI.
Framing for Learning
Zanim przejdziemy do praktyki przeformułowywania (ang. reframing) – narzędzia wspierającego zmianę zachowań i zaangażowanie ludzi w zmianę – przybliżymy definicje ram poznawczych i efektu kadrowania. Przeformułowywanie jest szczególnie ważne w promowaniu teamingu i uczenia się.
Rama (ang. frame) to zestaw założeń lub przekonań na temat sytuacji – nasza osobista interpretacja danej sytuacji, która zwykle odbywa się automatycznie. Więcej na temat przekonań w nagraniu: Przekonania – kto kieruje twoim postępowaniem: https://youtu.be/5fLRafXfs0M.
Efekt kadrowania (ang. framing) jest nieunikniony – interpretujemy to, co dzieje się wokół nas przez osobiste „okulary” ukształtowane przez naszą historię i kontekst społeczny. Ważne, aby mieć tego świadomość i traktować rzeczywistość jako subiektywną „mapę”, a nie jedynie słuszną prawdę.
Amy Edmonson opisuje cztery obawy, które kształtują naszą gotowość do zabierania głosu. Są to bycie postrzeganym jako ignorant, osoba niekompetentna, negatywna czy destrukcyjna. Aby stworzyć bezpieczne warunki dla zespołu, warto uelastyczniać nasze myślenie i nauczyć się przeformułowywać (ang. reframe). Pomocne pytania: Czy możemy tę sytuację postrzegać inaczej? Jak to mogłoby wyglądać, gdyby…? Co to nowe postrzeganie nam umożliwia? Tworzenie ramy uczenia się ma miejsce, kiedy lider, niezależnie od miejsca w strukturze organizacji, docenia wkład innych, zwłaszcza podwładnych. Poniżej kilka przykładów przeformułowania.
Fot. fizkes – stock.adobe.comOsoba negatywna czy jednak eksploracja ryzyka?
A: „Sytuacja z dzisiejszego poranka. Ciężarówka przejeżdża przez spowalniacz na wysokości przystanku, a naczepa na śliskiej nawierzchni bokiem sunie w kierunku przystanku. I tylko można gdybać, co by było, gdyby jechał szybciej, a na przystanku stały dzieci?”
B: „Co by było, gdyby jechał szybciej? Co by było, gdyby były dzieci? Ale nie jechał szybciej i nie było tam dzieci… Ludzie, nie popadajmy w paranoję.”
Propozycja przeformułowania wzmacniająca uczenie się: „Zarządzanie ryzykiem to stawianie hipotez, czyli gdybanie, aby następnie oszacować prawdopodobieństwo i skutki niepewnych zdarzeń oraz wdrożyć odpowiednie działania zmniejszające skutek lub/i prawdopodobieństwo niepewnego zdarzenia”.
Milczące ekrany
Milczące ekrany to zjawisko, z którym mierzą się dziś nauczyciele, trenerzy czy liderzy pracujący w środowisku rozproszenia podczas spotkań i zajęć online.
Zapytaliśmy uczestników szkoleń, dlaczego nie zabierają głosu podczas spotkań online i jak można przeformułować każdą z sytuacji, aby wzmocnić nastawienie na uczenie się? Poniżej kilka propozycji.
„Już kilka razy odpowiadałem i nie chcę być postrzegany jako osoba dominująca”. Przeformułowanie (poszukiwanie nowych możliwości): „Chętnie podzielę się swoją opinią, natomiast zanim to zrobię chciałbym wysłuchać/interesuje mnie punkt widzenia kogoś kto jeszcze się nie wypowiedział”.
„Nie wiem, może powinnam wiedzieć? Wypadnę na niekompetentną”. Przeformułowanie (nastawienie na uczenie się): „Nie wiem, dlatego przyszłam tutaj, żeby się nauczyć”. „Nie wiem, czy to jest poprawna odpowiedź, natomiast wiem, że każdy punkt widzenia ma dla nas znaczenie, gdyż jesteśmy dla siebie ważni.”
„Oni tacy inteligentni i elokwentni i to co powiem może być dla niech mało interesujące”. Przeformułowanie (nastawienie na uczenie się): „Chętnie podzielę się swoją opinią, natomiast potrzebuję czasu na przelanie swoich myśli na papier – podzielę się z Wami tym jutro/na następnych zajęciach”.
Podsumowując, wróćmy jeszcze na moment do kopalni w Chile. Dlaczego akcja ratunkowa zakończyła się sukcesem? Po pierwsze, rządzący zobowiązali się publicznie do pomyślnego wyniku, ryzykując zarówno zasoby, jak i reputację. W przeciwieństwie do naszego rządu, byli gotowi poprosić o pomoc i skorzystać z wiedzy i wsparcia każdego, kto je zaoferował. Po drugie, zespół wykorzystywał szybki cykl uczenia się – eksperci pracowali wspólnie nad projektowaniem, testowaniem, modyfikowaniem i porzucaniem opcji, aż do momentu znalezienia rozwiązania. Próbowali różnych rozwiązań, szybko i otwarcie przyznawali się do błędu i chętnie zmieniali kierunek w oparciu o informację zwrotną. Górnicy również połączyli siły, aby rozwiązać najpilniejsze problemy przetrwania. Po trzecie, teaming – wysiłki poszczególnych grup były skoncentrowane na wspólnym celu, a połączony rezultat okazał się większy niż suma jego części. Koordynacja pomiędzy arenami była tak samo ważna jak uczenie się w nich.
* https://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue
[ENG] Project management, agile and teal passionate with over 20 years of experience in global projects and programs in various sectors and industries. Agile coach, mentor, business trainer and volunteer. She specializes in transitions and transformations, combining traditional and agile approaches. AgilePMO Founder, Kozminski University Program Director, creator of innovative training programs and business solutions in the field of managing and leading projects, teams and organisations such as Transition Manager Academy, and co-founder of the Agile Women Leadership community (Zwinna Liderka) and Agile Leadership Academy. She has been awarded “Strong Women in IT 2019” and “Strong Women in IT 2021 – Global Edition.
[PL] Pasjonatka zarządzania projektami z ponad 20-letnim doświadczeniem w globalnych projektach i programach w różnych sektorach i branżach. Ambasadorka zwinności i turkusu, mentorka, trenerka biznesu i społeczniczka. Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach, łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne. Właścicielka AgilePMO, koordynatorka merytoryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twórczyni innowacyjnych programów szkoleniowych i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania projektami, zespołami i organizacjami oraz przywództwa takich jak Akademia Transition Managera oraz współtwórczyni Akademii Zwinnej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa. Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT 2019” oraz „Strong Women in IT 2021 – Global Edition”.