Większość działań mających na celu zwiększenie skuteczności przedsięwzięć koncentruje się na kierownikach projektów i PMO. Czy słusznie? Praktyka pokazuje, że największe wyzwanie i zarazem źródło trwałego sukcesu jest zupełnie gdzie indziej. Kiedy zapytamy o osobę odpowiedzialną za sukces przedsięwzięcia, w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy „kierownik projektu”. Na pytanie o rolę sponsora, najczęściej słyszymy „ma zapewnić zasoby i nadzorować projekt”. Nawet pierwsza cześć definicji roli sponsora w słowniku PMI zaczyna się od „Osoba lub grupa zapewniająca zasoby” (PMBOK® Guide, 5th edition, PMI Inc., tłum. polskie MT&DC). Nic więc dziwnego, że w oparciu o te przekonania powstają struktury i mechanizmy zarządzania, które kładą całą presję na kierownika projektu, pozwalając sponsorowi komfortowo przyjąć postawę „poświęcam zasoby i wytykam błędy”.

Ciągłe rewolucje biznesowe i technologiczne w naszym otoczeniu spowodowały, że podniosła się poprzeczka efektu „wow”. Coraz częściej nie dostrzegamy przez to potencjału mniejszych zmian, które nadal istotnie mogą zmienić to jak prowadzimy biznes, projekty czy też zarządzamy własnym rozwojem. Do tego wszystkiego, zwiększając presję na innowacje w tych obszarach sprawiamy, że, paradoksalnie, możemy obniżać szanse na ich zaistnienie.

Zarządzanie projektami może być pracą marzeń i sposobem na ciągły rozwój ludzi w organizacji, lub też sprowadzić się do uciążliwej administracji zabijającej znaczną część potencjału drzemiącego w zespołach. Którą drogę obrała Twoja organizacja?