Jerzy Stawicki

Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami posiadający wieloletnie doświadczenie w doskonaleniu pracy firm, zespołów, menedżerów i liderów. Ekspert z ponad 25-letnim doświadczeniem w obszarze zwinnego i klasycznego zarządzania projektami, programami i portfelem projektów, zwinnego przywództwa oraz zwinnych transformacji i budowania organizacji projektowych. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji".
Strefa Wiedzy
Technical PM

Flow Management – skuteczne i efektywne zarządzanie procesami operacyjnymi i projektem

Jerzy Stawicki

09-04-2022

Strefa PMI nr 36, Marzec 2022

Zacznijmy od słownika języka angielskiego, wg którego “Flow” to: move along in a steady, continuous stream, action or fact of moving along in a steady continuous stream. Przekładając powyższą definicję na język świata biznesu i zarządzania: flow mamy wtedy, gdy poprzez efektywny proces pracy nad właściwymi produktami tworzona jest wartość dla klienta tak szybko, jak on tego oczekuje.

Strefa Wiedzy
Agile
Technical PM

Kanban: stop starting, start finishing

Jerzy Stawicki

05-02-2022

Strefa PMI nr 4, marzec 2014

Chyba większość z nas doświadczyła w świecie projektowym takich problemów, jak rozpoczynanie wielu projektów i zadań oraz ich niekończenie w planowanym czasie, długie cykle realizacji, brak elastyczności wobec zmieniających się wymagań klientów, czy brak sprawnych mechanizmów doskonalenia firmy, procesów, czy projektów. Z drugiej strony obecne warunki biznesowe, z duża złożonością, niepewnością i zmiennością wymagają coraz większej zwinności biznesowej (business agility) i ciągłego doskonalenia. Jeden z kierunków odpowiedzi na te wyzwania i problemy to podejście Kanban.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business
Technical PM

Czy to już przewrót kopernikański? Zarządzanie projektami w świecie VUCA, cz. II

Jerzy Stawicki

05-01-2022

Strefa PMI nr 27, listopad 2019

W poprzednim, 26 numerze Strefy PMI, mogliście przeczytać pierwszą część tekstu dotyczącego zmian w zarządzaniu projektem i projektami w świecie VUCA, tj. w czasach nam współczesnych.  Obecnie zajmiemy się zmianami dotyczącymi roli kierownika projektu i wzrostu samoorganizacji zespołu projektowego, wzrostu znaczenia fazy realizacji oraz uczenia się i eksperymentowania, z równoczesnym zmniejszeniem oraz zmianą roli i charakteru planowania oraz coraz większego zakresu stosowania wizualizacji informacji i zarządzania produktem.

Strefa Felietonu
Jerzy Stawicki

Zarządzanie systemem jest wszystkim

Jerzy Stawicki

04-12-2021

Strefa PMI nr 35, Listopad 2021

Parafrazując generała Eisenhowera powiedział bym: „Zarządzanie projektem jest niczym, zarządzaniem portfelem projektów i prac jest wszystkim”. Dlaczego tak sądzę? Odpowiedź jest prosta. W firmach projektowych, realizujących projekty na rynek, przy zmienności zarówno w projektach, jak i zmienności strumienia zamówień bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac będzie niezłe za mieszanie (co zresztą obserwuję od dawna w praktyce). W innych firmach (np. banki, telekom) gdzie projekty powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac też będzie niezłe zamieszanie, choć dotyczą ce – w części – nieco innych zagadnień. No dobrze: nieco przesadziłem z tym „jest ni czym”. Na pewno zarządzanie projektem jest ważne, lecz – moim zdaniem – jako uzupełnienie zarządzania portfelem projektów i prac, które stanowi swego rodzaju „mózg” działalności projektowej firm.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. II

Jerzy Stawicki

04-12-2021

Strefa PMI nr 30, wrzesień 2020

Zwinność biznesowa to zdolność firmy zarówno do tworzenia, jak i odpowiadania na zmiany w celu uzyskiwania zysków w turbulentnym środowisku biznesowym. To znacznie więcej niż metody i techniki zwinne. Zwinność biznesowa – zgodnie z myśleniem systemowym – obejmuje cały system funkcjonowania firmy: omówione w pierwszej części artykułu: jego fundamenty, takie jak kultura i mind-set, oraz zwinne podejście do zarządzania celami. W drugiej części artykułu zostaną przedstawione inne operacyjne aspekty zwinności, jak: zwinne przywództwo, zwinna struktura organizacyjna, zwinne procesy i technologia.

Strefa Wiedzy
Strategy & Business

Czy Karol Darwin miał rację? Zwinność biznesowa warunkiem przetrwania firm, cz. I

Jerzy Stawicki

19-11-2021

Strefa PMI nr 29, czerwiec 2020

Zmiana w systemach społecznych i gospodarczych towarzyszy nam od wieków. Heraklit w 5 wieku p.n.e. opisał zmiany stwierdzeniem „nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki. W XXI wieku zmiany nabrały szaleńczego wręcz tempa. Dodatkowo system wokół nas staje się coraz bardziej złożony, niepewny i niejednoznaczny. Coraz częściej też pojawiają się – jak to określił Nassim Taleb – „czarne łabędzie”, czyli zjawiska zupełnie niespodziewane, kompletnie nieprzewidywalne.

Strefa Felietonu
Jerzy Stawicki

Różny kontekst. Wspólne problemy?

Jerzy Stawicki

18-11-2021

Strefa PMI nr 34, Wrzesień 2021

W ponad 20-letniej pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył pan to rozwiązanie/podejście w innej firmie, to my byśmy chcieli wdrożyć je także u nas”. Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem?

Strefa Wiedzy
Agile
Leadership

Zwinne przywództwo, czyli Management 3.0

Jerzy Stawicki

02-10-2021

Strefa PMI nr 3, grudzień 2013

Branża wytwarzania oprogramowania (software development) była pierwsza branżą, która osiągnęła korzyści z zastosowania nowych, zwinnych (agile-owych) metod zarządzania, realizacji projektów i zadań projektowych. Środowisko pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów – określanych mianem pracowników wiedzy (ang. Knowledge Worker) – wymagające dotrzymywania coraz krótszych terminów dostarczenia złożonych produktów i charakteryzujące się dużą zmiennością to obecnie codzienność także wielu innych branż.

Strefa Felietonu
Jerzy Stawicki

Ganeśa i zarządzanie projektami

Jerzy Stawicki

19-08-2021

Strefa PMI nr 33, Czerwiec 2021

Ganeśa to indyjski bóg z głową słonia i czworgiem rąk. Czytając tytuł powiecie: a cóż ma piernik do wiatraka? A jednak: Ganeśa jest bardzo silnie powiązany ze światem projektów. W zarządzaniu projektami wiele dyskutuje się o czynnikach sukcesu projektu, wymieniając: wsparcie kierownictwa firmy, a w szczególności sponsora projektu, precyzyjne zaplanowanie projektu, czy też tzw. „miękkie” kompetencje kierownika projektu. Tradycyjne listy tzw. CSF, czyli krytycznych czynników sukcesu projektu (ang. Critical Success Factors) obejmują także doświadczenie kierownika projektu, zbudowanie zaangażowanego i kompetentnego zespołu oraz umiejętność elastycznego dopasowania działań, w tym celów projektowych do zmieniającej się sytuacji biznesowej. Z tym ostatnim punktem wkraczamy na poletko zwinnego zarządzania, uważanego w czasach VUCA za szczególnie istotny czynnik sukcesu projektu.

Strefa Wiedzy
Agile
Strategy & Business

Stawianie celów w zwinnej firmie – metoda OKR

Jerzy Stawicki

16-07-2021

Strefa PMI nr 23, listopad 2018

Jednym z najważniejszych – moim zda­niem – aspektów przywództwa jest usta­lanie celów oraz ich realizacja, zarówno na poziomie firmy, jednostek biznesowych, jak i poszczególnych zespołów. Tradycyjne podejście do ustalania celów – MBO (Ma­nagement By Objectives) – tak, jak często realizowane jest w praktyce, nie prowadzi jednak do wspólnych celów firmy i zespo­łów, do utożsamiania się pracowników z tymi celami. Może wręcz prowadzić do różnego typu „gier” wokół wskaźników związanych z tymi celami. Często też utrudnia osiągnięcie zwinności biznesowej jak i zwiększenia zaangażowania, odpo­wiedzialności i kreatywności pracowni­ków, co jest podstawą takich podejść, jak Management 3.0, turkusowa organizacja, a także agile.

Najnowsze Wydanie