Krzysztof S. Ogonowski

Prezes Silfra-Consulting. Ekspert w zakresie zarządzania zmianą i projektami. Ma 20 lat doświadczenia we wdrażaniu zmian organizacyjnych, procesowych, digitalizacyjnych, oraz transformacji biznesowej w największych firmach w Polsce i w Europie, m.in. z branży energetycznej, telekomunikacyjnej, finansowej, transportowej oraz usług dla biznesu. Uczestniczył w tworzeniu PMI w Polsce. Jest współzałożycielem ACMP (Association of Change Management Professionals) – globalnej organizacji zrzeszającej praktyków zarządzania zmianą. Jest instruktorem PROSCI w dziedzinie Change Management i pracuje w globalnej sieci ekspertów PROSCI. Od 27 lat jest wykładowcą na Podyplomowych Studiach w SGH oraz na studiach MBA w zakresie wdrażania strategii oraz Project i Change Management.
Strefa Wiedzy
Leadership

„Nie musisz widzieć całych schodów, po prostu wejdź na pierwszy stopień” – czyli jak z dobrego PM-a stać się skutecznym Change Managerem?

Krzysztof S. Ogonowski

14-09-2023

Strefa PMI nr 42, wrzesień 2023

W marcu ubiegłego roku pisałem na łamach Strefy PMI na temat „Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera?”. Artykuł opisywał skąd bierze się potrzeba takiej roli, czym Change Manager się zajmuje i w jaki sposób PM może tę rolę pełnić. Od tego czasu miałem okazję pracować z kilkunastoma organizacjami, które intensywnie wykorzystują zarządzanie zmianą w swoich projektach. Rozmawiając z konkretnymi osobami podczas warsztatów, konferencji i zajęć na studiach podyplomowych dla Project Managerów poznałem historie kolejnych dziesiątek firm. Coraz częściej pojawia się pytanie o kompetencje Change Managera – co zrobić, aby być w tej roli skutecznym.

Strefa Wiedzy
Leadership

„Suchy komunikat” czy „bicie piany”? Co jest gorszym pomysłem w komunikowaniu projektów?

Krzysztof S. Ogonowski

14-06-2023

Strefa PMI nr 41, czerwiec 2023

George Bernard Shaw powiedział kiedyś: „największą iluzją na temat komunikacji jest to, że miała miejsce”. Odnosząc to do moich doświadczeń i obserwacji na temat komunikacji we wdrażaniu zmian w kilkuset organizacjach w ciągu ostatnich 20 lat – całkowicie podpisuję się pod tym stwierdzeniem. Oczywiście doświadczenia te są subiektywne, bardzo wycinkowe i mocno ograniczone. Tak, jak ograniczona może być perspektywa jednego tylko, nawet w miarę pracowitego i aktywnego zawodowo człowieka. Na szczęście mogę podeprzeć się tutaj znacznie bogatszą bazą doświadczeń – badaniami Najlepszych Praktyk w Zarządzaniu Zmianą Prosci (Prosci Best Practice in Change Management). A ponieważ 31 maja oficjalnie opublikowane zostały wyniki kolejnej, 12. już edycji tych badań, pojawił się bardzo świeży materiał do refleksji.

Strefa Wiedzy
Leadership

Project Manager sparingpartnerem dla Sponsora w post-pandemicznej rzeczywistości

Krzysztof S. Ogonowski

03-04-2023

Strefa PMI nr 40, marzec 2023

Publikacje opisujące post-pandemiczną sytuację w firmach na całym świecie (zjawisko „Wielkiej Rezygnacji” – „The Great Resignation / Big Quit / Great Reshuffle” dotknęło nawet Indie) identyfikują kilka czynników, które silnie wypływają na postawy pracowników, poziom ich zaangażowania oraz motywacji w codziennej pracy. Zjawiska te silnie wpływają także na możliwości skutecznej realizacji projektów. Warto więc przyjrzeć się, w jaki sposób Project Manager nie tylko może się do nich dostosować, ale wręcz z nich skorzystać, budując sobie jeszcze silniejszą pozycję we współpracy ze Sponsorem.

Strefa Wiedzy
Leadership

Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera? Czego mogą nas w tym zakresie nauczyć Maklakiewicz, Wajda i Olbrychski?

Krzysztof S. Ogonowski

23-04-2022

Strefa PMI nr 36, Marzec 2022

yników. Zawężając wyszukiwanie do USA pojawiło się 560 930 rekordów. Gdyby ktoś dokonał podobnego wyszukiwania w marcu 2017 roku znalazłby 30 629 wyników w USA i 52 003 na całym świecie (Prosci 2017). Oznacza wzrost o prawie 20 razy w ciągu pięciu lat. Oczywiście należy mieć na uwadze wieloznaczność pojęcia „Change Management”, niemniej jednak trend widoczny jest gołym okiem: lawinowo przybywa pracy dla osób, które zajmują się wdrażaniem zmian w organizacjach.

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 2.

Krzysztof S. Ogonowski

15-12-2021

Strefa PMI nr 35, Listopad 2021

Myśląc o roli menedżerów średniego szczebla w zmianie, warto przywołać obraz instrukcji obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim – „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. Dla Project Managera ta instrukcja może stanowić inspirację do pracy z menedżerami w organizacji, w której wdraża on zmiany. Oznacza to, że najpierw trzeba im pomóc wejść w zmianę i oswoić się z nią na tyle, aby byli w stanie efektywnie wspierać w niej swoich pracowników.

Strefa Wiedzy
Leadership

Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część II

Krzysztof S. Ogonowski

29-10-2021

Strefa PMI nr 27, listopad 2019

Niniejszy artykuł jest kontynuacją tekstu opublikowanego w sierpniowym numerze „Strefy PMI”. Dotyczy przyczyn niedostatecznej efektywności pełnienia przez Sponsorów ich roli w trakcie wdrażania zmian. Przyjmując pewne uproszczenie można wskazać 3 obszary takich przyczyn: 1. Świadomość roli Sponsora. 2. Kompetencje do pełnienia tej roli. 3. Możliwości organizacyjne do skutecznego pełnienia roli Sponsora. Pierwszy z nich, czyli świadomość roli Sponsora, został opisany w poprzedniej części. Czas na dwa pozostałe obszary.

Strefa Wiedzy
Leadership

Top manager jako Sponsor zmiany – co może pójść nie tak? Część I

Krzysztof S. Ogonowski

29-10-2021

Strefa PMI nr 26, wrzesień 2019

Jack Welch powiedział kiedyś o roli lide­ra w organizacji: „po pierwsze powinieneś zadbać, aby wszyscy pracownicy wiedzieli, dokąd zmierzasz, dlaczego tam zmierzasz i – co najważniejsze – co osiągną, gdy tam z tobą dotrą”. Z perspektywy Prezesa GE, którym był przez 20 lat (1981-2001), zwiększając w tym czasie wartość firmy z 12 do prawie 500 mld USD, ten cytat odnosi się w dużej mierze do roli mene­dżerów najwyższego szczebla W SYTUACJI ZMIANY.

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

Menedżer średniego szczebla – naturalny sojusznik Project Managera czy główny „opornik” w projektach? Część 1.

Krzysztof S. Ogonowski

19-10-2021

Strefa PMI nr 34, Wrzesień 2021

Być może pamiętasz, co mówi instrukcja obsługi maski tlenowej w samolocie pasażerskim? Dla przypomnienia i w uproszczeniu: „najpierw załóż maskę sobie, a potem dziecku”. W innym przypadku stracisz przytomność i nikomu nie będziesz mógł pomóc, a co najważniejsze – nie pomożesz sobie. Przywołując swoje doświadczenia z wdrażania projektów wydaje mi się, że Project Manager może potraktować tę instrukcję jako inspirację do pracy z menedżerami średniego szczebla w organizacji, w której wdraża zmiany. Na czym ta inspiracja może polegać?

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

„Być jak Tony Halik”, czyli inspiracje w budowaniu zespołu Ambasadorów Zmiany

Krzysztof S. Ogonowski

08-06-2021

Strefa PMI nr 33, Czerwiec 2021

Jeśli ktoś pamięta film Olafa Lubaszenki Chłopaki nie płaczą (aż trudno uwierzyć, że to było jeszcze w poprzednim stuleciu…), to zapewne pamięta także jednego z bohaterów o pseudonimie „Laska”. Jego marzeniem było zostać ambasadorem Polski – „takim jak Tony Halik…”. Pomińmy może szczegóły tego, co tak bardzo „Laskę” w pracy Ambasadora pociągało. Skupmy się za to na tym, że Project Manager, który zarządza projektami niosącymi zmiany dla pracowników może zwiększyć szanse na skuteczne wdrożenie budując zespól Ambasadorów Zmiany (warto zwrócić uwagę, że w anglojęzycznej literaturze nazywani oni są Change Agent Networks). Kim są Ambasadorzy w zmianie i jaką mogą pełnić rolę? W jaki sposób ich pozyskać do projektu? Jak sprawić, że będą efektywnym wsparciem. I wreszcie – na co uważać, budując taką grupę?

Strefa Wiedzy
Leadership
Strategy & Business

Change Management w zarządzaniu projektami – dlaczego niechętnie korzystamy z ustrukturyzowanego podejścia?

Krzysztof S. Ogonowski

03-04-2021

Strefa PMI nr 25, czerwiec 2019

Jeszcze kilka lat temu tylko pojedyncze organizacje stosowały ustrukturyzowane podejście do wdrażania zmian w organi­zacji. Rola „Change Managera” jako osoby odpowiedzialnej za przyswojenie i stoso­wanie nowych rozwiązań przez pracowni­ków, również pojawiała się bardzo rzadko. Obecnie o zarządzaniu zmianą mówi się coraz więcej – chodzi tu o zarządzanie ludzkimi aspektami (ryzykami) projek­tu, aby osiągnąć jego zakładane rezultaty biznesowe. Liderzy biznesu coraz częściej podkreślają, że zdolność do efektywnego wdrażania zmian staje się dla ich organi­zacji źródłem przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się ustrukturyzowane metody i narzędzia – analogiczne do tych, które dobrze znane są w świecie Project Mana­gement. Jak więc w praktyce wygląda sto­sowanie ustrukturyzowanego podejścia do wdrażania zmian?

Najnowsze Wydanie