Jak wybrać najlepsze projekty i mieć zbilansowany portfel projektów?

Sytuacja, gdy w organizacji jest więcej pomysłów na projekty niż możliwości ich realizacji, jest dość powszechna. Wówczas pojawia się potrzeba priorytetyzacji projektów, aby skupić się najpierw na tych najważniejszych dla organizacji, a później na upewnieniu się, że są wykonywalne, biorąc pod uwagę dostępny budżet i kompetencje.

Wyzwania priorytetyzacji projektów

Nadawanie priorytetów dla projektów często jest czynnością subiektywną – odpowiednie grono osób ocenia projekty i przydziela im priorytet lub układa projekty w kolejności od najważniejszych do najmniej istotnych dla organizacji. Taki sposób pracy wiąże się z istotnym ryzykiem popełnienia błędu i staje się zupełnie nieefektywny, gdy w organizacji przyrasta liczba projektów do kilkudziesięciu, kilkuset i więcej.

Wówczas zaczyna się poszukiwanie innego, bardziej obiektywnego i powtarzalnego sposobu oceniania wartości projektów dla organizacji. Jedną z możliwości jest wybór wskaźnika finansowego, który pozwoli ocenić zwrot z inwestycji i będzie podstawą do nadania priorytetu dla danego projektu. Jednym z takich wskaźników jest wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), pozwalająca ocenić zwrot z inwestycji uwzględniając także koszt kapitału zainwestowanego w dane przedsięwzięcie. Z wykorzystaniem IRR łatwo jest utworzyć ranking projektów, ponieważ każdy projekt otrzymuje jedną wartość procentową tego wskaźnika.

Czy jednak miara finansowa, taka jak IRR, jest wystarczająca do tego, aby właściwie ocenić projekty przed podjęciem decyzji, które z nich powinniśmy realizować? Okazuje się, że taka miara jest wymagana, żeby upewnić się, że wydajemy środki finansowe racjonalnie, ale jest zdecydowanie niewystarczająca do podjęcia finalnej decyzji, z dwóch głównych powodów:

• nie wszystkie projekty przynoszą finansowy zwrot z inwestycji, a i tak mogą istnieć argumenty, że powinny być zrealizowane,
• dla organizacji ma znaczenie w jaki sposób i „na czym” zarabia pieniądze.

W firmach istnieją projekty, które z zasady nie mogą przynieść zwrotu z inwestycji. Będą to przede wszystkich projekty regulacyjne, wynikające ze zmian prawa i innych regulacji wewnętrznych, oraz projekty o charakterze infrastrukturalnym, które same z siebie nie przyniosą zwrotu z inwestycji, ale budują fundamenty wymagane do wdrożenia innych projektów, które już taki zwrot finansowy z inwestycji są w stanie zapewnić.

Co przynosi firmie przychody również ma znaczenie. Jeśli akurat obecnie ceny przysłowiowej pietruszki poszły mocno w górę to nie oznacza, że wszyscy powinni się teraz zacząć zajmować uprawą pietruszek… To oczywiście bardzo prosty przykład, ale jak się domyślasz, chodzi o nadrzędne cele organizacji, jej model biznesowy, misję, wizję i cele strategiczne. Czyli po co ta organizacja faktycznie istnieje i w związku z tym w co powinna inwestować, jeśli chodzi o jej rozwój. Jak więc podejść do priorytetyzacji projektów uwzględniając szersze spojrzenie, nie tylko finansowy zwrot z inwestycji? Do tego służy koncepcja scoringu projektów.

Czym jest scoring projektów?

Scoring projektów pozwala spriorytetyzować projekty uwzględniając ocenę wartości i ryzyka.

Ocena wartości koncentruje się na korzyściach, które organizacja zamierza osiągnąć w wyniku realizacji danego projektu. Natomiast ocena ryzyka ma dać wyobrażenie, jak skomplikowana może być sama realizacja projektu. Uwzględnienie obu tych wymiarów pozwala finalnie osiągnąć zbilansowany portfel projektów, który będzie dopasowany profilem ryzyka do możliwości i oczekiwań organizacji.

Zarówno wartość, jak i ryzyko muszą być możliwe do oceny w formie punktowej, aby zapewnić obiektywizm pomiaru i możliwość porównania projektów między sobą. Finalna ocena projektu również ma postać liczby i stanowi różnicę indeksu wartości i ryzyka.

Konstruowanie metody scoringowej dla danej organizacji przebiega analogicznie w zakresie wartości i ryzyka. Najpierw określane są kryteria oceny i ich waga w całkowitej ocenie. Waga może być określana punktowo lub %. Następnie dla każdego kryterium określane są wartości, jakie to kryterium może przybierać oraz liczba punktów, która zostanie przydzielona w danym kryterium za jego spełnienie (por. rys. 1 i rys. 2).

Definiowanie kryteriów, a w szczególności ich wartości, nie jest zadaniem łatwym. Oprócz zrozumienia samej logiki budowy metody scoringowej, wymagana jest dobra znajomość strategii organizacji, jej modelu biznesowego i innych czynników wpływających na funkcjonowanie firmy na rynku.

Od strony metodycznej bardzo ważne jest, aby zbudowany scoring był tak samo rozumiany i jednolicie stosowany przez wszystkie osoby, które zajmują się priorytetyzacją projektów i podejmowaniem decyzji w oparciu o wyniki tej priorytyzacji. Konstruując kryteria oceny zarówno wartości, jak i ryzyka, warto kierować się pewnymi zasadami, które zostały opisane w poniższej tabeli.

W trakcie budowy metody scoringowej może okazać się, że projekty realizowane przez organizację są tak odmienne, że nie ma możliwości opracowania jednej metody, która pozwoli właściwie ocenić każdy projekt. Odmienność może wynikać zarówno z rodzaju projektu (np. projekty inwestycyjne, projekty R&D, projekty IT), jak i obszaru biznesowego (osobne rynki geograficzne). 

Wówczas może być potrzeba utworzenia osobnych metod scoringowych, które będą wykorzystywane do oceny i priorytetyzacji projektów w wydzielonej części organizacji (np. w danym podportfelu). Takie podejście, oprócz korzyści wynikających z dopasowania do specyfiki projektów, wiąże się również z ograniczeniami – projekty ocenione z wykorzystaniem różnych metod scoringowych nie są możliwe do porównania między sobą. W konsekwencji w ślad za osobnym sposobem oceny wymagane jest wydzielenie budżetów i innych zasobów, które będą wykorzystywane do realizacji określonej grupy projektów.

Jak wykorzystywać scoring projektów?

Wykorzystanie scoringu projektów zaczyna się od samego projektu, w którym dokonywana jest ocena spełnienia poszczególnych kryteriów wartości i ryzyka (por. rys. 3).

DOcena dokonana w ten sposób jest podstawą do priorytetyzacji projektów i do wyboru tych, które przyniosą organizacji największą wartość przy akceptowalnym poziomie ryzyka. Sam priorytet projektu to jednak za mało, aby podjąć finalną decyzję o wyborze określonego zestawu projektów, ale o tym za chwilę.

Drugim miejscem, w którym wykorzystywane są wyniki oceny scoringowej, jest portfel projektów, w którym na bieżąco możemy śledzić i analizować wartość naszych projektów i ryzyko związane z ich realizacją (por. rys. 4).

Graficzna prezentacja oceny scoringowej projektów pozwala łatwiej wyciągnąć wnioski, czy struktura naszego portfela jest odpowiednio zbilansowana. 

Jeśli projekty koncentrują się tylko w dolnym lewym rogu wykresu, to może się okazać, że faktycznie nie będziemy mieli większych problemów, aby zrealizować zaplanowane projekty na czas i w budżecie, ale też możemy spodziewać się niewielkich efektów z tych projektów dla organizacji. 

Z kolei jeśli nasze projekty gromadzą się głównie w górnej prawej części wykresu, to mamy szansę na dostarczenie bardzo dużych efektów dla organizacji, ale jednocześnie nasze projekty są trudne w realizacji, więc jest bardzo prawdopodobne, że duża część z nich się nie uda, przekroczy budżet lub będzie dostarczona z opóźnieniem. 

Jak się domyślamy, w zależności od specyfiki organizacji, jej celów i nastawieniu do ryzyka, struktura portfela może być odmienna, ale przede wszystkim powinniśmy być jej świadomi.

Czy ocena scoringowa jest wystarczająca do wyboru projektów?

Ocena scoringowa pozwala ułożyć projekty w kolejności, od najważniejszych do najmniej istotnych dla danej organizacji. Nie jest jednak wystarczająca do podjęcia finalnej decyzji o wyborze projektów. Dlaczego? Bo projekty muszą być nie tylko ważne, ale również realizowalne.

W związku z tym, przed finalnym wyborem projektów do realizacji, wymagane jest jeszcze zbilansowanie portfela, uwzględniając dostępne zasoby finansowe, kompetencje oraz zależności między projektami (por. rys. 5)

Bilansowanie portfela projektów odbywa się zarówno podczas planowania rocznego, gdy przygotowujemy budżet inwestycyjny, jak i w trakcie roku, gdy pojawiają się nowe pomysły na projekty i chcemy sprawdzić, czy są możliwe do realizacji uwzględniając toczące się już projekty.

Podsumowanie

Priorytetyzacja projektów jest zagadnieniem, które dotyczy praktycznie każdej organizacji pracującej projektowo. Jeśli równolegle realizowanych projektów nie ma zbyt wielu, to mogą sprawdzić się uproszczone metody oceny projektów, bazujące na podejściu subiektywnym. W ślad za wzrostem liczebności i złożoności projektów pojawia się potrzeba bardziej systematycznego i obiektywnego podejścia do oceny i wyboru projektów, aby zapewnić, że organizacja skutecznie realizuje swoje cele, jednocześnie efektywnie wykorzystując dostępne zasoby. Wówczas warto rozważyć wykorzystanie metod scoringowych do oceny projektów.Jeśli koncepcja oceny scoringowej opisana w tym artykule Cię zainteresowała, to zapraszamy do kontaktu (www.hadrone.com) – chętnie pokażemy „na żywo” jak oceniać projekty i wybierać te najbardziej wartościowe dla Twojej organizacji.