W roku 2012 armia amerykańska opublikowała dokument o nazwie Army Doctrine Publication No. 5-0, The Operations Process (ADP 5-0)[1]. Jest przewodnik przedstawiający podejście armii amerykańskiej do problemu prowadzenia operacji wojskowych. Pod terminem operacja rozumie się przy tym przedsięwzięcie zbliżone w swej naturze do projektu, nie zaś do działalności operacyjnej znanej jako business as usual. Głównymi cechami operacji są zatem niepewność i dynamika zmian.
ADP 5-0 opisuje w sposób generalny proces operacyjny (Operations Proces), który jest odzwierciedleniem filozofii i naczelnych zasad rządzących prowadzeniem operacji (projektów). ADP 5-0 nie zawiera opisu szczegółowych technik zarządzania, odsyłając użytkowników do innych dokumentów[2] w celu ich poznania. Co ciekawe, dokument ten definiowany jest jako metodyka. Oznacza to, że jego stosowanie jest obowiązkowe przy prowadzaniu operacji przez US Army.
Aktywności (Activities)
Proces Operacyjny zakłada istnienie czterech głównych aktywności związanych z zarządzaniem operacją (projektem):
1. Planowanie (Plan)
Umiejętność rozumienia sytuacji, wyobrażania sobie pożądanej przyszłości i wytyczania skutecznych sposobów na przybliżenie tej przyszłości. Planowanie zawiera w sobie dwa odrębne, choć blisko związane aspekty: planowanie koncepcyjne oraz szczegółowe.
Planowanie koncepcyjne (conceptual planning – what to do and why) wiąże się z ogólnym zrozumieniem problemu, środowiska operacji (projektu), zdefiniowaniem pożądanego efektu końcowego i wizualizacją ogólnego podejścia operacyjnego.
Planowanie szczegółowe (detailed planning – how to do it) polega na przygotowaniu konkretnych rozwiązań dotyczących harmonogramu operacji, koordynacji działań lub rozwiązania technicznych problemów związanych z operacją (projektem).
Efektywne planowanie wymaga integracji obu tych elementów.
W ramach Planowania stosowane są trzy metodyki:
- Army Design Methodology (ADM) – w jej ramach stosowane są takie metody jak krytyczne oraz kreatywne myślenie, co pozwala na zrozumienie, zwizualizowanie i opisanie nieznanych do tej pory problemów oraz znalezienie odpowiedniego podejścia do ich rozwiązania. ADM stanowi przejaw praktycznego stosowania przez armię zasad Design Thinking.
- Military decisionmaking process (MDMP) obejmuje szereg działań podejmowanych przez dowódców wyższego szczebla, zmierzających do wypracowania rozkazów umożliwiających działanie wykonawcom. Rozkazy te mają charakter generalny i w zasadzie opisują jedynie cel przewidziany do osiągnięcia, szczegółowe rozwiązania pozostawiając w rękach wykonawców.
- Troop Leading Procedures (TLP) to procedury opisujące sposób, w jaki dowódcy niższego szczebla powinni analizować przedstawione im zadania, planować szczegółowe wykonanie oraz przygotowywać się do wykonania.
W ramach MDMP oraz TLP dopuszczalna jest iteratywność działania. Dowódcy zachęcani są
do aktywnej współpracy i komunikacji na wszystkich szczeblach dowodzenia, w celu osiągnięcia jak najlepszych rezultatów.
2. Przygotowanie (Prepare)
Działania w ramach Przygotowania polegają na poprawieniu (ulepszeniu) zdolności wykonawców zaplanowanych działań w ramach operacji do ich skutecznego wykonania. Przygotowanie obejmuje szkolenie personelu, zgromadzenie środków materialnych, a także zmiany organizacyjne niezbędne do wykonania operacji (projektu).
3. Realizacja (Execute)
W ramach Realizacji zaplanowane działania są wdrażane w życie przez uczestników Procesu Operacyjnego. Szczególny nacisk kładzie się na zachowanie inicjatywy (działania aktywne powinny przeważać nad reaktywnymi) oraz gotowość do ponoszenia uzasadnionego ryzyka (prudent risk) w celu wykorzystania nadarzających się okazji do uzyskania pożądanych rezultatów.
4. Ocena (Assess)
Pod tym terminem rozumiany jest proces ciągłego monitorowania i ewaluacji podejmowanych działań. Celem jest ocena postępu operacji (projektu). W ramach Oceny wyróżniane są trzy elementy:
- monitorowanie sytuacji w celu zebrania stosownych informacji,
- ewaluacja postępu realizacji operacji w odniesieniu do zaplanowanych działań,
- rekomendowanie działań naprawczych.
Podstawowymi narzędzia przy Ocenie to szacowania (running estimates), przeglądy następcze (after action reviews) oraz plan oceny (assessment plan).
Przy Ocenie stosuje się zasady:
- priorytetyzacji wysiłku, w celu unikania poświęcania zasobów na analizowanie mało istotnych danych,
- brania pod uwagę logiki użytej przy tworzeniu planu ocenianych działań,
- ostrożności przy formułowaniu łańcuchów przyczynowo-skutkowych,
- stosowania wskaźników ilościowych oraz jakościowych.
Jako pewnik przyjmuje się, że główne aktywności Procesu Operacyjnego nakładają się i zazębiają ze sobą. Mogą być także wielokrotnie powtarzane. Szczególnym rodzajem działania jest Ocena – jest to ciągła aktywność, wpływająca na pozostałe trzy.
Rola dowódców
Dowódcy określeni są w ADP 5-0 jako najważniejsi uczestnicy Procesu Operacyjnego. Do nich należy kierowanie Procesem Operacyjnym poprzez:
- zrozumienie problemu, który ma zostać rozwiązany, otoczenia i kontekstu prowadzonej operacji,
- zwizualizowanie pożądanego stanu końcowego oraz potencjalnych rozwiązań prowadzących do osiągnięcia takiego stanu,
- opisanie swoich intencji i celów sztabom i podwładnym, w celu umożliwienia im odpowiedniego zaplanowania i przygotowania szczegółowych działań, a następnie ich przeprowadzenia, przy czym wykonawcom pozostawiana jest daleko posunięta swoboda w wyborze rozwiązań,
- kierowanie prowadzoną operacją, w rozumieniu podejmowania kluczowych decyzji i przejęcia odpowiedzialności za ich skutki,
- przewodzenie podwładnym, w rozumieniu odpowiedniego ich motywowania,
a w kluczowych momentach operacji także dawania podwładnym osobistego przykładu,
- ocenianie sytuacji, co umożliwia odpowiednie reagowanie na zmieniające się okoliczności.
Duży nacisk położony jest na budowanie i utrzymywanie przez dowódców świadomości sytuacyjnej (situational understanding) podczas prowadzonej operacji. Oznacza to konieczność ciągłej analizy i oceny wszystkich relewantnych informacji oraz dostrzegania relacji między różnego rodzaju zmiennymi. Przyjmuje się, że środowisko operacyjne powinno być analizowane i opisywane z uwagi na następujące aspekty: polityczne, militarne, ekonomiczne, społeczne, informacyjne, infrastrukturalne, związane ze środowiskiem fizycznym oraz związane z czasem (PMESII-PT)[3].
Jak już wspomniano, dowódcy w ramach Procesu Operacyjnego zobowiązani są stosować się do zasad krytycznego i kreatywnego myślenia, a także zachęcać podwładnych do stałej współpracy i prowadzenia dialogu.
Komentarz
ADP 5-0, The Operations Process jest próbą znalezienia odpowiedzi, jak należy prowadzić operacje (projekty) w skrajnie niepewnych warunkach i dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Jest wynikiem wieloletniego zbierania doświadczeń z pola walki. Doświadczenia te wskazują, że wszelkie próby stosowania sztywnego podejścia do prowadzenia działań są skazane na niepowodzenie.
Naczelną zasadą Procesu Operacyjnego jest zatem jego obowiązkowa elastyczność. Każdy użytkownik zobowiązany jest oceniać swoje działania i wprowadzać niezbędne zmiany umożliwiające wykonanie zadania.
Wskazane są cztery główne aktywności (Planowanie, Przygotowanie, Wykonanie, Ocena), lecz ich wykonywanie nie ma charakteru kaskadowego, lecz iteracyjny.
Można zauważyć podobieństwo tych aktywności do grup procesów z PMBOK® Guide, jakkolwiek zwraca uwagę położenie szczególnego nacisku na przygotowanie zespołu mającego przeprowadzić operacje do wykonania tego zadania.
Kluczowymi postaciami Procesu Operacyjnego są dowódcy wyższego i niższego szczebla. Na nich ciąży odpowiedzialność za sukces przedsięwzięcia. Oczekiwania wobec nich są w dużej mierze tożsame z tym, czego od kierownika projektu domaga się obecnie PMBOK® Guide, szczególnie w zakresie zrozumienia kontekstu i celów operacji projektu) tudzież zdolności przywódczych.
W Procesie Operacyjnym można też zauważyć pewne elementy spotykane w PRINCE2®. Chodzi tu o nacisk położony na unikanie wszelkiego rodzaju mikrozarządzania. Obowiązkiem dowódcy jest jasno przedstawić podwładnym cele, a szczegółowe rozwiązanie problemu pozostawiane jest wykonawcom, którzy dysponują swobodą doboru odpowiedniej metody, oczywiście w pewnych granicach. Podobieństwo do znanego z PRINCE2® zarządzania z wykorzystaniem tolerancji jest ewidentne.
Trudno powiedzieć, czy podejście prezentowane w ADP 5-0, The Operations Process byłoby skuteczniejsze od rozwiązań znanych z PMBOK® Guide czy PRINCE2® przy prowadzeniu projektów „cywilnych”. Mimo wszystko uwarunkowania operacji militarnej są inne. Ciekawym eksperymentem byłoby przeprowadzenie symulacji prowadzenia operacji/projektów metodami „militarnymi” i „cywilnymi”.
[1] https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/DR_a/pdf/web/adp5_0.pdf
[2] Np. ADP 6-0, Mission Command
[3] Political, military, economic, social, information, infrastructure, physical environment and time.
Trener i konsultant zarządzania projektami. Certyfikowany kierownik projektów – PMP®, PRINCE2® Practitioner. Z wykształcenia prawnik, absolwent Wydziału Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego (1998). Jego doświadczenia zawodowe obejmują praktykę w działach windykacji banków i innych instytucji finansowych. Przez ponad pięć lat zarządzał projektami w największych instytucjach bankowych świata. Zajmuje się także usprawnianiem procesów biznesowych z wykorzystaniem metodyki Lean Six Sigma. W zakresie jego zainteresowań znajduje się również szeroko rozumiana problematyka PMO.