Strefa Felietonu

Błędne modele mentalne

W 2019 roku napisałem felieton „Myślenie miało kolosalną przyszłość” (Strefa PMI, nr 25). Dziś – nieco kontynuując wątki z tamtego felietonu – o pokrewnym temacie, czyli o błędnych modelach mentalnych. Sądzę bowiem – na podstawie swoich wieloletnich doświadczeń – że bardzo wiele problemów, błędów i absurdów zarządzania firmą, projektem, czy zespołem wynika z błędnych modeli mentalnych, czyli błędnych fundamentalnych koncepcji biznesowych stosowanych przez menedżerów i decydentów.

O rzeczach ważnych inaczej

Temperatura w biurze to przyczyna wielu konfliktów, tych ukrytych i tych jawnych. Ileż to zimnych wojen było przez regulację stopni Celsjusza. Ileż niewypowiedzianych zdań pełnych złości i nieprzyjaznych spojrzeń. Ileż bierno-agresywnych zachowań przy niby niedbałym majstrowaniu przy termostacie. Ileż uchyleń okna sobie na złość…

Zdalne utożsamianie

Wiele osób zastanawia się co jest najważniejsze w motywowaniu, kiedy zespół jest zdalny. Nie jest to łatwe, szczególnie jeśli nie mamy takiego doświadczenia wcześniej, by pracować zdalnie. Nagle okazało się, że jesteśmy rozproszeni, samotni przed swoimi monitorami i zupełnie nieświadomi jak utrzymać zaangażowanie ludzi, których zaangażowania potrzebujemy teraz jak nigdy wcześniej. Można myśleć nad różnymi formami motywacji, czytać wielkie teorie i próbować je wdrażać w życie, ale niewiele zmieni się, jeśli pracownicy nie będą czuli pewnej jedności z firmą. Utożsamianie się traktuję bardzo poważnie i jako jedną z kluczowych rzeczy w organizacji. Bo może być ciężko, może być różnie, ale to jak w związku – im większa odległość psychiczna, tym niedługo większa odległość fizyczna – w sensie rozstania.

Zarządzanie systemem jest wszystkim

Parafrazując generała Eisenhowera powiedział bym: „Zarządzanie projektem jest niczym, zarządzaniem portfelem projektów i prac jest wszystkim”. Dlaczego tak sądzę? Odpowiedź jest prosta. W firmach projektowych, realizujących projekty na rynek, przy zmienności zarówno w projektach, jak i zmienności strumienia zamówień bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac będzie niezłe za mieszanie (co zresztą obserwuję od dawna w praktyce). W innych firmach (np. banki, telekom) gdzie projekty powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac też będzie niezłe zamieszanie, choć dotyczą ce – w części – nieco innych zagadnień. No dobrze: nieco przesadziłem z tym „jest ni czym”. Na pewno zarządzanie projektem jest ważne, lecz – moim zdaniem – jako uzupełnienie zarządzania portfelem projektów i prac, które stanowi swego rodzaju „mózg” działalności projektowej firm.

Różny kontekst. Wspólne problemy?

W ponad 20-letniej pracy w roli konsultanta często spotykałem u moich klientów dwa następujące stwierdzenia. Pierwsze to: „my jesteśmy specyficzni, więc standardowe podejścia i rozwiązania do nas nie pasują”; drugie zaś to: „ponieważ wdrożył pan to rozwiązanie/podejście w innej firmie, to my byśmy chcieli wdrożyć je także u nas”. Zaraz, zaraz. Czy to nie jakaś sprzeczność? Bo albo jesteśmy specyficzni, albo pasują do nas rozwiązania z innych firm. Jak więc sobie poradzić z tym jakże częstym i bardzo praktycznym dylematem?

Zostań managerem, mówili… Będzie fajnie, mówili…

Idę główną ulicą w Szczecinie, moim rodzinnym mieście. Widzę starego znajomego. Uśmiecham się, zatrzymuję. Wymieniamy uprzejmości, pytam co u niego, co robi? On z wielkim uśmiechem mówi: „Jestem managerem”. Wypuścił powietrze. Nic więcej nie powie. Nie dowiem się. Najważniejsze, że jest managerem. 

Ganeśa i zarządzanie projektami

Ganeśa to indyjski bóg z głową słonia i czworgiem rąk. Czytając tytuł powiecie: a cóż ma piernik do wiatraka? A jednak: Ganeśa jest bardzo silnie powiązany ze światem projektów. W zarządzaniu projektami wiele dyskutuje się o czynnikach sukcesu projektu, wymieniając: wsparcie kierownictwa firmy, a w szczególności sponsora projektu, precyzyjne zaplanowanie projektu, czy też tzw. „miękkie” kompetencje kierownika projektu. Tradycyjne listy tzw. CSF, czyli krytycznych czynników sukcesu projektu (ang. Critical Success Factors) obejmują także doświadczenie kierownika projektu, zbudowanie zaangażowanego i kompetentnego zespołu oraz umiejętność elastycznego dopasowania działań, w tym celów projektowych do zmieniającej się sytuacji biznesowej. Z tym ostatnim punktem wkraczamy na poletko zwinnego zarządzania, uważanego w czasach VUCA za szczególnie istotny czynnik sukcesu projektu.

„A za moich czasów…”

Idea samokształcenia może być realizowana poprzez wsparcie organizacji. To może się dziać. Nie myślę tu o takim luksusie, na który stać niektórych, jak wolne dni na rozwój osobisty. Spotkałam się z tym jedynie w przypadku osób na wysokich stanowiskach managerskich.

Partacze i mistrzowie, czyli Flow is the King

Skuteczne zarządzanie projektem lub produktem to sztuka. A skuteczne zarządzanie firmą to sztuka szczególna. A jak w każdej sztuce bywają mistrzowie i partacze. Tych drugich znacie pewnie na co dzień. Tych pierwszych… nie jest zbyt wielu, a przynajmniej ja takich mistrzów w ciągu ostatnich 30 lat spotkałem niewielu. Proponuję jednak zostawić partaczy – których przecież łatwo rozpoznać – na boku i skupić się na mistrzach, na tym jak działają, jak się zachowują i jakie techniki zarządzania stosują. A w szczególności na jednej z tych metod, będącej – moim zdaniem – jedną z najbardziej niedocenianych metod zarówno zarządzania, jak i zarządzania projektami, czy produktami. Metodę, którą stosują prawdziwi arcymistrzowie, jak… Raul Jose Capablanca, czy Robert Fischer. Tą metodą jest – nadal: moim zdaniem – flow management oraz związane z nią techniki, praktyki i metryki.

Sun Tzu miał rację

Lubię alegorie. Wojna w rozumieniu sprzed 2 500 lat ma dziś dla mnie kontekst przede wszystkim biznesowy. Dlatego przymie¬rzałam się, by przeczytać w końcu Sztukę Wojny Sun Tzu. Nastał ten dzień. Rozdział numer 18. „Dowodzenie rozproszonymi od¬działami” – spore zaciekawienie, wielkie roz¬czarowanie. Jedna strona? W tym 5 zdań od autora i komentarz wydawcy? Skandal.