Strefa Felietonu

The Usefulness of Doing Nothing

There are moments in the day that feel oddly uncomfortable, even though nothing is wrong. A meeting ends early. A train is delayed. A task is finished sooner than expected. For a brief second, there is space – and almost immediately, the instinct is to fill it. We reach for our phones, open another tab, add something small to our to-do list. It’s a subtle reflex, one that keeps us in motion. And yet, I’ve been wondering what we might be interrupting in that exact moment – what could emerge if we allowed that space to remain unfilled.

Wartość nie mówi sama za siebie

Moi Drodzy, mamy świetny produkt! To zdanie słyszał chyba każdy, kto pracuje przy projektach technologicznych, wdrożeniach czy transformacjach biznesowych. Czasami pada z dumą po miesiącach pracy zespołu, setkach godzin analiz, spotkań, testów i poprawek. Jest w nim zmęczenie, satysfakcja i przekonanie, że skoro stworzyliśmy coś wartościowego, świat powinien to natychmiast zauważyć i być równie zachwycony jak nasz zespół. Czy zawsze tak jest? Niestety nie.

Na polu minowym – transformacja zarządzania projektami w firmie

Na początek sentencja Misia Yogi: „In theory, theory and practice are the same. In practice, they are not”. Transformacja w teorii wydaje się prosta: znamy punkt startu (np. firma stosuje metodykę bazującą na standardzie PMBOK® Guide) i punkt docelowy (połączenie tej metodyki z metodami zwinnymi, dodanie zarządzania portfelem projektów).

When the Map Ends

Risk has an unfortunate reputation. We often speak about it in the language of avoidance: identifying risks, mitigating risks, minimizing risks. In project management, risk registers and contingency plans are indispensable tools. Yet outside our spreadsheets and dashboards, risk is something much more fundamental. It is the companion of every meaningful change. Every promotion, career transition, innovation, or difficult conversation begins with uncertainty. And perhaps the real challenge is not learning how to eliminate uncertainty, but how to develop a healthier relationship with it.

Lider – budowniczy systemu

W książkach, artykułach, a także w publikacjach naukowych pojawia się wiele przymiotników opisujących skutecznego lidera. Znaleźć w nich można także obszerną listę ról lidera, jak integrator, motywator, psycholog, negocjator i wiele innych.

Umiejętności miękkie fundamentem projektu

W jednym z moich wcześniejszych felietonów publikowanych w Strefie PMI pisałam o tym, że projekty to nie tylko harmonogramy, budżety i zakres. Dziś, z perspektywy kolejnych lat pracy w biznesie i coraz większej liczby projektów, które miałam przyjemność prowadzić, jestem jeszcze bardziej przekonana, że w sukcesie ważną rolę odgrywają przede wszystkim umiejętności miękkie. To one są cichym fundamentem, na którym opiera się cała  konstrukcja projektu.

The Canary Code: Embracing Neurodiversity and Employee Wellbeing

Let’s talk about canaries – no, not the bird you reluctantly fed as a kid, but the metaphor. In old mining days, canaries were like the early-warning systems of the workforce, alerting miners to toxic gases long before anyone else noticed. Well, guess what? Neurodivergent employees can act as today’s workplace canaries, picking up on inefficiencies, project derailments, or general office absurdity before anyone else has even realized there’s a problem.

Kwota wolna od produktywności

Jerzy Stawicki argues that modern "Agile" is merely a superficial "pre-Agile" cargo cult. By copying frameworks blindly and ignoring financial metrics and system constraints, companies fail to deliver true value. Rather than evolving into a Post-Agile Renaissance, management is retrograding into a pessimistic "pre-pre-Agile" era.

Moda i zarządzanie

Obserwuję świat zarządzania od blisko 25 lat i coraz bardziej zaczyna mi on przypominać świat mody: świat z nowymi kreacjami, kolorami i trendami; świat z przymiotnikami „modne”, „niemodne”, passé, itp. W świecie zarządzania poznaliśmy wiele takich mód: było już TQM, reengineering procesów, MBO, Six Sigma, itd. Dwie ostatnie „mody” w zarządzaniu to Agile i turkusowa firma. Tak jak niedawno głównym pytaniem było: „czy jesteście – jako firma – Agile?”, tak teraz jest nim: „Czy Twoja firma jest już turkusowa?”.

Czas jest tylko swój własny?

Początek Nowego Roku (felieton piszę w styczniu 2017) to zwykle czas na postanowienia typu: „w tym roku zrobimy to, a także tamto”, jak na przykład: „zacznę biegać”, „przeczytam 26 książek”.   Jak powiedział Kapelusznik do Alicji „Gdybyś znała czas tak dobrze, jak ja go znam (…) to nie gadałabyś, że on jest nasz! On jest tylko swój własny”. Jak jednak spowodować, żeby czas był nasz? Jak znaleźć czas na to wszystko, co chcemy zrobić, w tym czas na realizację noworocznych postanowień?