Agile

Antifragility: Tool of Tomorrow’s Project Manager

The concept of antifragility has been around for a couple of years but it remains less well-known than concepts like black swans which also originate from fields of philosophy and statistics. Imagine two projects facing the same budget cut. Project A collapses immediately. Project B not only survives but finds new ways to deliver better results with less money. What's the difference? Project B is antifragile.

Quality Management in IT Projects

Regarding operational quality management, is a signed acceptance protocol sufficient after the completion of IT projects? Is it beneficial to proactively monitor operational quality indicators of an already implemented project? What steps can be taken to establish an effective quality management plan to prevent any potential decline in the quality of services provided after project completion?

The BA-PO Power Duo: Collaboration Models That Work

Have you ever found yourself wondering where exactly the responsibilities of a Business Analyst (BA) end and those of a Product Owner (PO) begin? Many Agile teams struggle with blurred lines, unclear responsibilities, and tension between these two essential roles. Understanding clear collaboration models can transform potential friction into a powerful partnership, enhancing productivity and project outcomes.

Zwinny Ład Organizacyjny. 5 wyznaczników skutecznych organizacji

Większość organizacji próbuje „usystematyzować” zwinność, dokładając do niej kolejne procedury, wskaźniki i komitety. Przyczyna? Ład organizacyjny zaprojektowany tak, aby karać, kontrolować i restrykcyjnie egzekwować sztywne reguły. Efekt? Zamiast przyspieszyć, wszystko zwalnia, a zespoły coraz częściej uciekają w chaos lub improwizację. Tymczasem można inaczej. w Zwinnym Ładzie (ang. Agile Governance) chodzi o coś dokładnie odwrotnego – to ład organizacyjny powinien stać się zwinny, czyli podlegać nieustannej inspekcji i adaptacji. 

Empowering Project Leadership with AI: Lessons from the Field

When artificial intelligence started making headlines in project management circles, many of us were intrigued — and a bit skeptical. Could an algorithm truly support the nuanced, often chaotic nature of managing people, timelines, and scope? In this hands-on article, I explore how AI is not replacing but augmenting my work. Drawing from direct experience, I highlight how project teams — from directors to developers — can use AI to boost clarity, speed, and strategic value in every phase of project delivery.

Agile to ludzie – Agile Coacha skrzynka z narzędziami cz. IX

Nasz cykl powoli dobiega końca, w ramach kompetencji i umiejętności, jakie powinien posiadać dobry Agile Coach pozostały już tylko dwa obszary. Na deser zostawiam ten, bez którego nie może być mowy o prawdziwej zwinności, czyli mindset. Dziś natomiast bierzemy na tapet mój zdecydowanie ulubiony temat, czyli ludzi i wpływ. Bez zespołu nic byśmy nie osiągnęli i to niezaprzeczalny fakt. W obecnych czasach żadna inicjatywa nie może być dostarczona przez pojedyncze osoby, a już tym bardziej nie da się dostarczyć dobrego produktu bez odpowiedniej współpracy i synchronizacji zespołu. Klienci oczekują nie tylko dobrej jakości rozwiązań, ale chcą je też otrzymać możliwie szybko i w rozsądnej cenie. Osiągnięcie tego jest wykonalne jedynie wtedy, kiedy wszystko dobrze zadziała i zostanie ze sobą procesowo ułożone, a kluczem do tego z całą pewnością jest zgrany i dobrze współpracujący ze sobą zespół. 

Nie każdy projekt dla PMa kończy się metą. Praktycznie o odejściu z projektu

Rozpoczynasz projekt. Każdy PM wyobraża sobie wtedy siebie na jego końcu, w roli lidera, który z sukcesem prowadzi zespół na szczyt. Bo przecież nie może być inaczej, prawda? Ale…czy na pewno? Czy każdy projekt musi kończyć się twoją flagą zatkniętą na szczycie? Co, jeśli w trakcie pojawi się niemoc, bezsilność czy wypalenie? Co, jeśli zamiast euforii czujesz zmęczenie, a entuzjazm ustępuje miejsca odpowiedzialności, która przygniata?

Zamiast dryfować – prosto do celu, czyli jak dane pomagają zespołowi deweloperskiemu płynąć we właściwym kierunku

Zespoły deweloperskie czasem poruszają się po produkcie jak żeglarze bez mapy. Mają statek i narzędzia, a za cel – dostarczenie funkcjonalności. Jednak bez punktów odniesienia łatwo zboczyć z kursu, kręcić się w kółko albo naprawiać coś, czego nikt nie używa. Tymczasem nad naszymi głowami od zawsze świecą gwiazdy – różnorodne dane o naszym produkcie. Można z nich odczytać kierunek, ocenić ryzyko, zaplanować trasę i wspólnie z biznesem płynąć do jednego portu. Trzeba tylko nauczyć się w nie patrzeć.

Can ITSM, Waterfall and Agile practices coexist in the same organization?

For decades, many (IT) organizations have invested heavily in implementing ITIL/ITSM (IT Service Management) processes and find it difficult (if not impossible) to adapt to Agile practices. The same may be said when you introduce Project Management / PRINCE2. Considered by some as exclusive of each other, here is our example of peaceful coexistence between these different practices.

Czego nauczyliśmy się od Toyoty – Agile Coacha skrzynka z narzędziami cz. VI

Prekursorem Lean zdecydowanie jest Toyota i to ta marka kojarzy nam się nieodzownie z wyjątkowym podejściem, które wypracowała na swoich liniach produkcyjnych już w latach 50. i 60. XX wieku. Przez dekady jednak Lean nadal zdaje się być na tyle potrzebnym, jak i doskonałym w swojej prostocie podejściem, że coraz częściej czerpiemy z niego w innych branżach. Agile i Lean to od lat bliscy przyjaciele. Podejście, jakie nam oferują, coraz częściej z sukcesem łączymy w codziennej pracy wytwarzania nowych produktów, w szczególności tych związanych z IT. Agile Coach poza tym, że powinien posiąść różne kompetencje, poznać powinien różne modele i ramy postępowania z obszaru Agile i Lean.