Strefa Praktyki

Jak wdrożyć zwinne zarządzanie projektami w dużym banku?

Świat idzie do przodu. W biznesie nic nie jest stałe – ani oczekiwania klientów, ani technologie, ani procesy. Adekwatną odpowiedzią na nieustanną zmienność wszystkiego i wszystkich, są metodyki z grupy Agile, których podstawą są wydajność, zdolności adaptacyjne i współpraca. Wdrożenie kultury zwinnej pozwoliło w znanym, międzynarodowym banku skutecznie zapanować nad realizowanymi zadaniami i zyskać najważniejszą korzyść – czas. 

Jak radzić sobie z niestabilnym przepływem projektów? Ocena, raportowanie i wskaźniki wydajności

Każdy zarządzający portfelem projektów zastanawia się, czy jest w stanie przyjąć kolejne zadania, projekty lub programy. Czy dysponuje wystarczającą ilością zasobów, aby pokryć wszystkie tematy, lub czy w przypadku braku projektów powinniśmy zacząć szukać nowych zadań. Wyzwaniem dla menedżera portfela jest optymalizacja przepływu projektów w taki sposób, aby zyski dla firmy były jak największe.

Jak wzmacniać zaangażowanie Product Ownera w projektach?

Zarówno działy biurowe Toyoty, jak i produkcyjne wspierające produkcję, wykorzystują różne rozwiązania informatyczne do usprawniania swojej pracy. Część aplikacji jest szyta na miarę, realizując specyficzne potrzeby fabryki. Zdecydowana większość takich aplikacji jest dostarczana przez współpracujące firmy programistyczne. odatkowo od 2020, w ramach wewnętrznych struktur działa grupa Digital Champions, czyli grupa pracowników z różnych działów, którzy dobrze radzą sobie z narzędziami informatycznymi, oraz są w stanie używać ich do tworzenia automatyzacji pracy w swoich działach.

Kiedy wiadomo, że wszystko może pójść nie tak. Projekty R&D – jak planować aby doprowadzić do szczęśliwego zakończenia

Plany są niczym, planowanie jest wszystkim – te słowa Dwighta Eisenhowera są fundamentalną zasadą, która powinna być stosowana przy realizacji wszystkich projektów. Dla mnie sprowadza się do dwóch wytycznych – zawsze planuj, ale i ciągle aktualizuj plan, będąc przy tym maksymalnie elastyczny.

Czy Zbigniew Wodecki miał rację? Jak i gdzie inwestować będąc PM-em w IT

Bycie Project Managerem w 2024 roku w świecie IT to nie lada wyzwanie; często sama zadaję sobie pytanie, czy to rola, pozycja, funkcja, a może już trochę powołanie? Oczywiście wykonujemy swoje zadania projektowe związane ściśle z naszymi stanowiskami, ale w rzeczywistości jesteśmy nie tylko managerami – jesteśmy przede wszystkim liderami, którym ufa zespół i w kierunku których spogląda szukając odpowiedzi i wsparcia.

Niewidzialne PMO – historie prawdziwe

Panuje przekonanie, że każda organizacja zarządzająca projektami w jakiś systemowy sposób powinna prędzej czy później wypracować pewien model komórki organizacyjnej, która zazwyczaj nazywa się Project Management Office lub Project Support Office. Wśród wielu jej funkcji jest między innymi utrzymanie standardu zarządzania projektami i jego doskonalenie. Ale czy można tak zamodelować zakładowy system zarządzania projektami, tak aby rozwijał systemowe zarządzanie projektami bez udziału PMO?

Neutralny jak facylitator. Agile Coacha skrzynka z narzędziami, cz. V

Agile Coach musi opanować szereg kompetencji i umiejętności, którymi posługuje się w swojej codziennej pracy. W poprzednich numerach pisałam już o roli mentora, nauczyciela i coacha, została nam więc czwarta, a zarazem ostatnia, jaką opanować powinniśmy do perfekcji, czyli rola facylitatora. Czym się wyróżnia i na czym polega oraz jakie narzędzia mogą nam pomóc w jej wykonywaniu?

Must Have, czyli bez czego nie rozpoczynam projektu

Wnioski jednego z zespołów, który realizował projekt w ramach Agile Leadership Mastery, zainspirowały mnie, aby napisać ten artykuł, czyli Must Have w każdym projekcie. Choć może wydać się to takie oczywiste, to jednak doświadczenia pokazują, że te oczywistości mogą położyć projekt. Refleksja dotyczyła różnych obszarów, takich jak struktura zespołu, komunikacja, współpraca, planowanie i zarządzanie czy wykorzystanie zasobów.

Job crafting, czyli jak odzyskać sens pracy?

Ostatnie lata w znaczący sposób zmieniły nasze podejście do pracy. Pandemia, wojna i kolejne kryzysy sprawiły, że coraz więcej osób zadaje sobie pytania o sens i znaczenie ich pracy. Wspinanie się po szczeblach kariery, podwyżki, bonusy, czy nowe benefity dla wielu osób straciły wartość. Jednocześnie wzrasta liczba osób, które czują się bezradne, nie wiedzą, czym się zajmować, gdzie ulokować swoje pasje i jaki jest cel ich życia. Co mogą zrobić pracodawcy, aby pomóc pracownikom? Na początek warto zrozumieć podstawy psychologii pozytywnej.

Samowolka

Czy nieistniejącym formalnie projektem można zarządzać zgodnie z kodeksem etycznymi i dobrymi praktykami propagowanymi przez PMI? W świecie projektów czyli bytów z definicji unikalnych mogą zaistnieć projekty tak unikalne, że aż nie istniejące. Przynajmniej oficjalnie nie istniejące. Czy coś takiego można w ogóle nazwać projektem? Czy kierowanie takim projektem może być zgodne z kodeksem etyki PMI? Czy jest możliwe zastosowanie dobrych praktyk zakreślonych w PMBOK® Guide zgodnie z ich intencją i z ich celem? Jak w takiej sytuacji nazwać rolę sponsora, kierownika projektu oraz kluczowych interesariuszy?