Hints&Tips

Zwinny Ład Organizacyjny. 5 wyznaczników skutecznych organizacji

Większość organizacji próbuje „usystematyzować” zwinność, dokładając do niej kolejne procedury, wskaźniki i komitety. Przyczyna? Ład organizacyjny zaprojektowany tak, aby karać, kontrolować i restrykcyjnie egzekwować sztywne reguły. Efekt? Zamiast przyspieszyć, wszystko zwalnia, a zespoły coraz częściej uciekają w chaos lub improwizację. Tymczasem można inaczej. w Zwinnym Ładzie (ang. Agile Governance) chodzi o coś dokładnie odwrotnego – to ład organizacyjny powinien stać się zwinny, czyli podlegać nieustannej inspekcji i adaptacji. 

Feedback ujarzmiony. Projekt Skrzynka Managera z narzędziami, cz. X

Wraz z końcem roku zaczynamy częściej zastanawiać się nad tzw. oceną roczną. Zanim jednak przyjdzie grudzień i zaczniemy prosić swoich współpracowników o opinię o nas, lub zaczniemy pisać je dla innych, warto zająć się tym odpowiednio wcześnie, najlepiej regularnie w ciągu całego roku. Niezależnie od tego, w jakiej firmie pracujemy i jakie mamy procedury jeśli chodzi o zbieranie tzw. feedbacku. Regularny i efektywny feedback zwiększa zaangażowanie pracowników. Według Officevibe, który przygotował raport o zaangażowaniu pracowników, na drugim miejscu wśród czynników wpływających na zaangażowanie jest właśnie feedback, który aż 96% osób uważa za przydatny. Z drugiej zaś strony statystyki pokazują, że bardzo lubimy otrzymywać feedback, ale nie przepadamy za jego udzielaniem innym.

Scope control w praktyce: jak utrzymać ramy projektu przy zmiennych wymaganiach klienta

Wdrożenie nowego systemu CRM to z jednej strony szansa na uporządkowanie procesów, a z drugiej – niewyczerpana lista pomysłów, funkcji i modyfikacji. Prowadząc projekt migracji z przestarzałego CRM na HubSpot dla zespołu sprzedaży i marketingu w 40-osobowym startupie, przekonaliśmy się, jak dużym wyzwaniem jest konsekwentne trzymanie się zakresu, szczególnie gdy specyfikacja projektu ewoluuje z kolejnymi iteracjami, a klient z tygodnia na tydzień doprecyzowuje potrzeby.

Agile to ludzie – Agile Coacha skrzynka z narzędziami cz. IX

Nasz cykl powoli dobiega końca, w ramach kompetencji i umiejętności, jakie powinien posiadać dobry Agile Coach pozostały już tylko dwa obszary. Na deser zostawiam ten, bez którego nie może być mowy o prawdziwej zwinności, czyli mindset. Dziś natomiast bierzemy na tapet mój zdecydowanie ulubiony temat, czyli ludzi i wpływ. Bez zespołu nic byśmy nie osiągnęli i to niezaprzeczalny fakt. W obecnych czasach żadna inicjatywa nie może być dostarczona przez pojedyncze osoby, a już tym bardziej nie da się dostarczyć dobrego produktu bez odpowiedniej współpracy i synchronizacji zespołu. Klienci oczekują nie tylko dobrej jakości rozwiązań, ale chcą je też otrzymać możliwie szybko i w rozsądnej cenie. Osiągnięcie tego jest wykonalne jedynie wtedy, kiedy wszystko dobrze zadziała i zostanie ze sobą procesowo ułożone, a kluczem do tego z całą pewnością jest zgrany i dobrze współpracujący ze sobą zespół. 

50 odcieni zarządzania projektami, czyli wszystkie twarze PM-a, vol. I

Tak jak Christian Grey w popularnym (chyba) filmie miał swoje odcienie szarości, tak i Project Manager nie zawsze porusza się tylko w czerwono-zielono-żółtym środowisku. Nierzadko musi okazać się człowiekiem o wielu twarzach. Raz musi być twardy jak legionista, innym razem cierpliwy jak dyrygent. Potem skrojony na miarę niczym garnitur od najlepszego krawca, a następnie jako sprinter uciekać przed kolejnym pilnym mailem lub po prostu złapać się z nim za bary jak zawodowy rugbysta.

Nie każdy projekt dla PMa kończy się metą. Praktycznie o odejściu z projektu

Rozpoczynasz projekt. Każdy PM wyobraża sobie wtedy siebie na jego końcu, w roli lidera, który z sukcesem prowadzi zespół na szczyt. Bo przecież nie może być inaczej, prawda? Ale…czy na pewno? Czy każdy projekt musi kończyć się twoją flagą zatkniętą na szczycie? Co, jeśli w trakcie pojawi się niemoc, bezsilność czy wypalenie? Co, jeśli zamiast euforii czujesz zmęczenie, a entuzjazm ustępuje miejsca odpowiedzialności, która przygniata?

AI w służbie projektu, część 2

W pierwszej części artykułu (nr 49) opisałem, jak sztuczna inteligencja staje się „niewidzialnym wsparciem” dla zespołów projektowych, usprawniając ich codzienne zadania: dzielenie się wiedzą, tworzenie struktur zakresu, wstępną analizę wymagań i dokumentację. Podkreśliłem, że choć AI stanowi cenne narzędzie, nie zastąpi ludzkiej decyzji i refleksji w kluczowych momentach – podobnie jak korekta nie zastąpi twórczej weny. Zapraszam do lektury drugiej części, w której analizuję konkretne zastosowania AI w zarządzaniu projektami.

Zamiast dryfować – prosto do celu, czyli jak dane pomagają zespołowi deweloperskiemu płynąć we właściwym kierunku

Zespoły deweloperskie czasem poruszają się po produkcie jak żeglarze bez mapy. Mają statek i narzędzia, a za cel – dostarczenie funkcjonalności. Jednak bez punktów odniesienia łatwo zboczyć z kursu, kręcić się w kółko albo naprawiać coś, czego nikt nie używa. Tymczasem nad naszymi głowami od zawsze świecą gwiazdy – różnorodne dane o naszym produkcie. Można z nich odczytać kierunek, ocenić ryzyko, zaplanować trasę i wspólnie z biznesem płynąć do jednego portu. Trzeba tylko nauczyć się w nie patrzeć.

Popełniaj błędy i rozwijaj zespół – jak projekt manager może budować kulturę nauki?

Błąd to koniec czy początek? W świecie biznesu często traktuje się go jak coś, czego należy unikać za wszelką cenę. Już samo słowo „błąd” przynosi nam na myśl porażkę, coś, co podważa nasze kompetencje i umiejętności. Tymczasem to właśnie błędy są jednym z najskuteczniejszych narzędzi nauki – pod warunkiem że umiemy je właściwie wykorzystać.

Techniczni liderzy – oddawanie odpowiedzialności w projektach IT

W małych zespołach programistycznych wiele rzeczy można dogadać na bieżąco. Każdy wie wszystko o projekcie, zadaniach, planie działania. Jednak, gdy zespół rośnie, a projekt staje się bardziej złożony, brak jasnego podziału odpowiedzialności staje się problemem. Jednym z wyzwań Project Managerów staje się znalezienie równowagi między zarządzaniem projektem a oddawaniem odpowiedzialności członkom zespołu.