Strefa Wiedzy

W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management

Zmiana stanowi nieodłączny element życia współczesnych organizacji. Postęp technologiczny, nowe strategie marketingowe, zmienność otoczenia konkurencyjnego – to przykładowe czynniki, które zmuszają przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian biznesowych. Wprowadzanie zmiany organizacyjnej polega na stworzeniu i zaadaptowaniu nowego sposobu działania. Może to być ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, wejście nowego produktu na rynek, zastosowanie nowej procedury czy ujednolicenie funkcjonowania dwóch przedsiębiorstw, które dokonały fuzji. Wszystko to wymaga z jednej strony: uruchomienia programu lub projektu, który wypracuje rozwiązanie adekwatne do potrzeb, a z drugiej: zarządzenia zmianą w taki sposób, żeby ludzie, których ona dotknie, jak najszybciej odnaleźli się w nowej rzeczywistości. Zmianę rozumiemy zatem jako rezultat zaadoptowania, wykorzystania w organizacji wyników wypracowanych w projekcie lub programie.

Kanban: stop starting, start finishing

Chyba większość z nas doświadczyła w świecie projektowym takich problemów, jak rozpoczynanie wielu projektów i zadań oraz ich niekończenie w planowanym czasie, długie cykle realizacji, brak elastyczności wobec zmieniających się wymagań klientów, czy brak sprawnych mechanizmów doskonalenia firmy, procesów, czy projektów. Z drugiej strony obecne warunki biznesowe, z duża złożonością, niepewnością i zmiennością wymagają coraz większej zwinności biznesowej (business agility) i ciągłego doskonalenia. Jeden z kierunków odpowiedzi na te wyzwania i problemy to podejście Kanban.

Pogranicza. Proces czy projekt?

Co trzeba rozumieć ze świata pozaprojektowego, aby skutecznie kierować projektem? Jak zarządzać czymś, co jest trochę projektem i trochę nim nie jest? Czym byłby projekt „czysty”? Byłby idealnie zgodny z definicją czyli byłoby to unikalne, tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane po to, aby wytworzyć tzw. business product. Business product to coś, dzięki czemu sponsorowi będzie lepiej. Ów business product jest jednocześnie nie do kupienia ot tak, z półki. Musimy go wytworzyć naszym projektem, wykorzystując specjalnie zorganizowane pod ten cel zasoby. A gdyby potrzebny nam business product dało się kupić z półki? Wtedy cena byłaby zapewne korzystniejsza niż suma budżetowa projektu. A gdyby nawet nie, to na pewno zyskalibyśmy na czasie. Gdyby potrzebne nam business products dało się produkować seryjnie, to odpadłby nam cały kłopot związany z organizowaniem się do projektowej pracy, itp. Gdyby ...

Agile daje lepsze rezultaty, bo motywuje ludzi do działania

Najczęstszymi powodami wdrożenia podejścia zwinnego w ogranizacji jest przyspieszenie dostarczenia rozwiązania oraz możliwość dostosowywania produktu do zmieniających się warunków. Wabikiem na organizacje są statystyki, które jasno wskazują, że zdecydowanie więcej projektów kończy się sukcesem, gdy wykorzystujemy agile. Wygląda na to, że podejście zwinne to idealny zbiór narzędzi i technik, któreodpowiednio wykorzystane poprowadzą nas do celu. Ja w agile widzę inne powody sukcesu.

Projekt nad przepaścią. Plan Naprawy Projektu z wykorzystaniem metody UATRNE

Zarządzanie projektami można porównać do podróży – podobnie jak podróż, projekty mają swój kierunek i swoje cele, zaplanowany czas i budżet, i gdzieś ustawiony koniec trasy, ale po drodze mają też zakręty, ślepe uliczki, jazdę pod górę, a czasem zdarza się, że stają nad przepaścią. Co wtedy? Czy zawsze można i czy warto zawrócić?

Praktycznie o programach, czyli gdzie, kiedy i dlaczego warto?

Rosnąca złożoność projektów powoduje, że kierownicy projektów oraz organizacje szukają rozwiązań i technik związanych z zarządzaniem programami. Mnogość departamentów i działów (a nawet krajów) zaangażowanych w realizację przedsięwzięcia, a przy tym coraz większa otwartość Dyrekcji i Zarządów do delegowania uprawnień w organizacji powoduje, że w firmach „robi się miejsce” na zarządzanie programami. Nie mówimy tutaj jednak o dodatkowej metodycznej nazwie, ale rzeczywistym zapewnieniu korzyści dla firmy z organizacji i synchronizacji realizowanych powiązanych projektów. Czy w takim razie jesteśmy gotowi na zarządzanie programami i czy do końca rozumiemy, co oznacza wdrożenie ich w przedsięwzięciu lub całej organizacji? Spójrzmy na kilka praktycznych aspektów prowadzenia programów.

Sustainability: Project Manager’s Contribution to Protecting the Planet

You might have heard of the Earth Overshoot Day (EOD). This is the day each year by which the humanity starts using the resources of the following year. It is calculated by dividing the world’s biocapacity by the global ecological footprint and multiplying this by 365. The biocapacity is understood as the amount of natural resources generated by the planet in a given year and the ecological footprint is understood as the humanity’s consumption of those natural resources in that year.

Trzy drogi DevOps: Flow, Feedback, Continuous Experimentation &Learning

Celem artykułu jest pokazać czytelnikom, że dane koncepty można rozumieć na różne sposoby i podzielić się nimi z innymi praktykami DevOps, by dojść do nowych wniosków.

Praca zdalna, czyli jak zarządzać zmianą

Wyrażenie „praca zdalna” jest w ostatnich tygodniach odmieniane przez wszystkie przypadki. Niektórzy z nas zostali zmuszeni do zmiany sposobu swojej pracy, inni pracę zdalną znają doskonale. Podejście to ma wielu zwolenników wskazujących na niższe koszty i większą dostępność pracowników. Argumenty oponentów takiego rozwiązania dotyczą mniejszej efektywności pracy niż podczas pobytu w biurze oraz pogorszonej komunikacji. Spróbujemy pokazać, że gdy podejdziemy do zorganizowania pracy zdalnej we właściwy sposób, może być ona skuteczna i efektywna, a zadowoleni będą zarówno pracownicy jak i pracodawcy.

Emotionally Intelligent Leader – How You Support Your Team?

Rising rates of loneliness, depression and mental health concerns represent an opportunity for companies and leaders to embrace emotional intelligence in order to reengage people at work and life. According to Google’s famous Project Aristotle initiative, a high-performing team needs three things: 1) a strong awareness of the importance of social connections or “social sensitivity”, 2) an environment where each person speaks equally, and 3) psychological safety where everyone feels safe to show and employ themselves without fear of negative consequences. To harness these three elements of a successful team, it takes an emotionally intelligent leader.