Strefa Wiedzy

HRemendous Pitfalls

The problem with recruitment processes is that both sides don’t have enough time to discover each other. This leads to ineffective actions that distort decisions. Good candidates are not hired or they lose interest. HR specialists use outdated tools to estimate candidates’ value. How can we make things better?

It’s only beginning… czyli Disciplined Agile Mindset pod lupą

Od objęcia przez PMI Disciplined Agile minęły ponad 2 lata (PMI jest właścicielem całej wartości intelektualnej Disciplined Agile od 01 sierpnia 2019 r.), ale wiedza o tym podejściu w Polsce wciąż stanowi pewne novum. Jak każda kolejna koncepcja na początku wzbudza wątpliwości, może nawet kontrowersje. Samo podejście zwinne, wchodząc do kolejnych branż poza IT, budziło niepewność, a wręcz, co niebezpieczne – często stanowiło wybieg dla wielu organizacji, które nie potrafiły w sposób płynny radzić sobie ze swoim sposobem pracy, mówiąc: „Nie wiemy jak robić projekty, więc mówmy, że pracujemy agile” – bez dokumentacji, bez procesów, bez planu. W efekcie sprowadzało się to do funkcjonowania w nieustrukturyzowany, chaotyczny sposób, wykorzystując dość ramowe i mocno elastyczne wskazówki agile jako usprawiedliwienie.

Kompetencje kierownika projektu – czy warto je badać?

Badanie kompetencji – brzmi poważnie, a czasami nawet groźnie. Okazja do sprawdzenia się zawsze budzi pewien dyskomfort – bo co się stanie, jeśli okaże się, że moje kompetencje idą w zupełnie innym kierunku niż moje ambicje i chęci? Czy biorąc udział w takim badaniu warto oszukiwać samych siebie? Czy może lepiej zderzyć się z rzeczywistością, poznać swoje mocne i słabe strony i rozwijać się? A co jeśli zostanę zwolniony, bo okaże się, że szef szuka zupełnie innych kompetencji na moim stanowisku pracy? Takie pytania pojawiają się w głowie kierownika projektu i często są głównym powodem oporu przed badaniem komczego tak się dzieje i w jaki sposób sobie z tym radzić – o tym za chwilę.

Grumpy T-Rex: The Worst Project Manager Ever

When I was preparing for my first public speech on project management I have noticed that no one ever told me that the theory I was studying is not exactly what I found at work… That is why I had many bad behaviors when I started my first job. Not because I was lacking of knowledge, but because I had it too much. I was complaining a lot that it is not how it should be, that there ought to be better practices implemented, you could count it on and on… But it took me a while to understand that big companies brings some limitations.

Sponsorzy – niedoceniana rola

Większość działań mających na celu zwiększenie skuteczności przedsięwzięć koncentruje się na kierownikach projektów i PMO. Czy słusznie? Praktyka pokazuje, że największe wyzwanie i zarazem źródło trwałego sukcesu jest zupełnie gdzie indziej. Kiedy zapytamy o osobę odpowiedzialną za sukces przedsięwzięcia, w zdecydowanej większości przypadków usłyszymy „kierownik projektu”. Na pytanie o rolę sponsora, najczęściej słyszymy „ma zapewnić zasoby i nadzorować projekt”. Nawet pierwsza cześć definicji roli sponsora w słowniku PMI zaczyna się od „Osoba lub grupa zapewniająca zasoby” (PMBOK® Guide, 5th edition, PMI Inc., tłum. polskie MT&DC). Nic więc dziwnego, że w oparciu o te przekonania powstają struktury i mechanizmy zarządzania, które kładą całą presję na kierownika projektu, pozwalając sponsorowi komfortowo przyjąć postawę „poświęcam zasoby i wytykam błędy”.

Wiedza, projekty i PMO. Czy warto dzielić się wiedzą?

Wiele już napisano o roli wiedzy w nowoczesnej gospodarce, jej decydującym znaczeniu dla przetrwania i sukcesu firm. Zarządzanie wiedzą, podobnie jak zarządzanie projektami, jest dziedziną dojrzałą, oferującą cały szereg metod, technik i narzędzi umożliwiających organizacjom identyfikowanie wiedzy, pozyskiwanie i rozwijanie jej, dzielenie się nią, rozpowszechnianie i wykorzystywanie w działalności firm. Jednak zarówno obserwacje praktyki firm jak i badania pokazują, że jednym z głównych czynników ograniczających sukces projektów jest nieefektywna wymiana i wykorzystanie wiedzy dostępnej w organizacji. Przyjrzyjmy się więc, dlaczego zarządzanie wiedzą w projektach jest tak istotne i w jaki sposób można usprawnić jej wymianę i upowszechnianie.

Change Manager – czy to zawód przyszłości dla Project Managera? Czego mogą nas w tym zakresie nauczyć Maklakiewicz, Wajda i Olbrychski?

yników. Zawężając wyszukiwanie do USA pojawiło się 560 930 rekordów. Gdyby ktoś dokonał podobnego wyszukiwania w marcu 2017 roku znalazłby 30 629 wyników w USA i 52 003 na całym świecie (Prosci 2017). Oznacza wzrost o prawie 20 razy w ciągu pięciu lat. Oczywiście należy mieć na uwadze wieloznaczność pojęcia „Change Management”, niemniej jednak trend widoczny jest gołym okiem: lawinowo przybywa pracy dla osób, które zajmują się wdrażaniem zmian w organizacjach.

Daj im odejść – czyli jak wewnętrzna rotacja może wpłynąć na obniżenie fluktuacji pracowników w firmie

Pojęcie fluktuacji kadr jest znane wielu managerom. Zazwyczaj wiąże się ono z negatywnymi skojarzeniami. Chcąc uniknąć fluktuacji, managerowie wprowadzają rozwiązania, których celem jest jej zminimalizowanie. Może warto spróbować podejść do niej z nieco innej perspektywy? Dlaczego nie wykorzystać tego zjawiska na korzyść organizacji?

Mindfulness – jak może nas wspierać w życiu zawodowym?

O uważności (ang. mindfulness) mówi się ostatnio coraz głośniej. Hasło to pojawia się w kontekście redukcji stresu, poprawy koncentracji, jakości naszych relacji, zwolnienia pędu życia… Ale czy można z niej realnie skorzystać także w kontekście biznesowym?

Grywalizacja w zarządzaniu projektami. Dwa przykłady zastosowania

Grywalizacja (gamifikacja, gryfikacja, ang. gamification) jest pojęciem robiącym od kilku lat karierę w biznesie. Zarządzanie projektami okazało się dziedziną wiedzy, w której wykorzystanie gier biznesowych znajduje szczególnie podatny grunt.