Strefa Wiedzy

Deadbeat or a Rebel? Welcome to the Team!

Bill Gates once said: “If I have a difficult problem to solve, I hire a lazy person be­cause he will find an easy way to do it”. If so, why so many projects are sentenced to weeks and months of email discussions, meetings, and internal struggles? Wouldn’t be just easier to give the task to someone not giving a damn about protocol?

Wartość dodana z kierownika projektu

Roli i wartości z kierownika projektów nie trzeba przedstawiać, szczególne czytelni­kom „Strefy PMI”. Umiejętność planowa­nia, przywództwa, kontroli czy wyciągania wniosków stanowi aktualnie kanon pra­cy menedżera projektu. Niestety bardzo często efektów pracy nie widać wprost, bo kiedy projekt idzie dobrze, to przecież kierownik „tylko odcina kupony od dobre­go planowania”. Dodatkowo można usły­szeć zarzuty w takiej sytuacji w postaci słów: „nasi kierownicy projektów nie dają wartości dodanej”, to „forward mene­dżerowie”, którzy tylko przesyłają prośby dyrekcji do zespołu i raportują dane od ze­społu do dyrekcji.

Nowa normalność – trendy w zarządzaniu projektami

W przeszłości praca wymagała od nas siły mięśni. Aktualnie wymaga od nas intelektu. Ale nadchodzi era, w której praca będzie wymagać od nas serca.

50 shades of gray between agile and waterfall

When I look at newspapers, I come across a lot of failed projects and these are not only waterfall projects. In the Netherlands I have seen agile projects that were stopped after spending more than €200 million. The Standish Group1 presented figures showing that 60% of agile projects were challenged or failed. First figures of a benchmark showed that 30% of agile projects are more expensive than traditional software development (A more detailed study is now running in the Netherlands).

Struktury Wyzwalające – sposób na wartościowe spotkania

Czym są Struktury Wyzwalające, jaką niosą wartość i jak je zastosować w Twojej organizacji lub zespole? Skąd można zaczerpnąć o nich więcej informacji? W jaki sposób łączyć je ze sobą i tworzyć bardziej skomplikowane „łańcuchy facylitacji”?

Zarządzanie portfelem projektów w kryzysie

Aktualna sytuacja na rynku powoduje, że wiele firm musi zweryfikować swoje plany i cele strategiczne na najbliższe miesiące i lata. Spadki przychodów, niepewność o przyszłość zachowań rynku i klientów przekłada się bezpośrednio na zarządzanie portfelem projektów w firmie. Podobna sytuacja miała już miejsce w latach 2008/2009 podczas kryzysu finansowego. Zobaczmy jak możemy wykorzystać wnioski z doświadczeń z tamtych lat.

Empatia – słabość czy siła Project Managera?

W dzisiejszym świecie jedyną pewną rze­czą jest zmiana. Obecna rzeczywistość zawodowa wymaga ciągłego uczenia się i nadążania za technologią, a także, jak pokazuje trójkąt kompetencji Project Ma­nagement Institute (ang. the PMI Talent Triangle®), połączenia umiejętności tech­nicznych zarządzania projektami (ang. Technical Project Management), zarzą­dzania strategicznego i biznesowego (ang. Strategic and Business Management) oraz przede wszystkim kompetencji przywód­czych (ang. Leadership), do których należy umiejętność empatii.

Dług technologiczny, czyli o kredycie na przewagę rynkową słów kilka

Scrum i Kanban to bardzo popularne metody zarządzania zadaniami. Coraz więcej firm wdraża zwinne metodyki podczas pracy projektowej. Scrum już od dłuższego czasu wiedzie prym wśród firm z branży IT. Wprawdzie wiele organizacji chwali się efektywnym stosowaniem tego podejścia w swoich projektach, natomiast rzeczywistość nie pozostawia żadnych złudzeń. Wiele z nich ma poważne problemy z wdrożeniem wszystkich aspektów Scrum.

DevOps – moda czy konieczność?

Czy zastanawialiście się, jakie są najczęstsze wymagania stawiane przez biznes działom IT? W dużej mierze skupiają się one na tym, aby nowe oprogramowanie lub nowe wersje czy poprawki pojawiały się coraz częściej i coraz szybciej. Nie jest to jednak łatwe, choćby z powodu różnic w podejściu zespołów odpowiedzialnych za rozwój i utrzymanie. Zadaniem zespołu rozwoju jest tworzenie oprogramowania, wprowadzanie zmian, uwzględnianie nowych funkcji oraz realizacja kolejnych, zmieniających się wymagań biznesowych. Z drugiej strony zespół odpowiedzialny za utrzymanie koncentruje się na stabilności, niezawodności i wydajności obsługiwanych systemów. Te dwa, często sprzeczne cele, generują wiele wyzwań i problemów.

Pięć składników zespołu marzeń

To miał być inny tekst. Nie na inny temat, ale napisany w innym duchu i z innym nastawieniem. W ostatnich miesiącach zetknąłem się z wieloma lekkomyślnymi i pozbawionymi jakiegokolwiek sensu przykładami unicestwiania zespołów poprzez pozbawianie ich źródeł motywacji, swobody działania, wsparcia i wielu innych odpowiedników powietrza. W rezultacie doszedłem do wniosku, że przelanie moich doświadczeń na papier być może uchroni innych przed podobnymi nieszczęściami, a przy okazji pozwoli mi na coś w rodzaju terapii oczyszczającej.