Leadership

Future-Focused Agility Based on Diversity, Inclusion and Equity

What to do if one of your teammates is giving you inappropriate comments based on your gender or sexual orientation?” – I got this question from Kate – a friend of mine, while celebrating my brother’s graduation. Kate seemed to be upset and tired of dealing with a person at her workplace, who was disrespectful towards her and others. “We are an agile organization and thanks to this we should never experience such discriminative situations.

Ludzka strona zarządzania projektami

Jeśli zajmujesz się projektami, to musisz wiedzieć, że najważniejszymi elementami współczesnego zarządzania projektami są nie tylko umiejętne planowanie, pozyskiwanie, organizowanie czy kontrolowanie, ale również umiejętne przewodzenie.

Winning the Princess and Slaying the Dragon – Harnessing the Organizational Energy

For quite a long time the thinking and practice of management was dominated by a rather rationalist approach. The feelings and energies of individuals and teams were by far left aside. The professional behaviour was one of emotional self-control and composure. The humanist approaches of 1960s, including Human Relations and Organizational Development, brought the human motivations back into the managerial consideration. More recently, the concept of the organizational energy was pioneered by Bernd Vogel (University of Reading, UK) and Heike Bruch (University of St. Gallen, Switzerland). In their take, organizational energy is the driving force behind all business actives that involve individuals and teams. Positive energy will take organizations to the peaks of success. Negative energy will eventually burn an organization inside out.

W kierunku organizacyjnej zwinności: Agile Change Management

Zmiana stanowi nieodłączny element życia współczesnych organizacji. Postęp technologiczny, nowe strategie marketingowe, zmienność otoczenia konkurencyjnego – to przykładowe czynniki, które zmuszają przedsiębiorstwa do wprowadzania zmian biznesowych. Wprowadzanie zmiany organizacyjnej polega na stworzeniu i zaadaptowaniu nowego sposobu działania. Może to być ukształtowanie nowej struktury organizacyjnej, wejście nowego produktu na rynek, zastosowanie nowej procedury czy ujednolicenie funkcjonowania dwóch przedsiębiorstw, które dokonały fuzji. Wszystko to wymaga z jednej strony: uruchomienia programu lub projektu, który wypracuje rozwiązanie adekwatne do potrzeb, a z drugiej: zarządzenia zmianą w taki sposób, żeby ludzie, których ona dotknie, jak najszybciej odnaleźli się w nowej rzeczywistości. Zmianę rozumiemy zatem jako rezultat zaadoptowania, wykorzystania w organizacji wyników wypracowanych w projekcie lub programie.

Agile daje lepsze rezultaty, bo motywuje ludzi do działania

Najczęstszymi powodami wdrożenia podejścia zwinnego w ogranizacji jest przyspieszenie dostarczenia rozwiązania oraz możliwość dostosowywania produktu do zmieniających się warunków. Wabikiem na organizacje są statystyki, które jasno wskazują, że zdecydowanie więcej projektów kończy się sukcesem, gdy wykorzystujemy agile. Wygląda na to, że podejście zwinne to idealny zbiór narzędzi i technik, któreodpowiednio wykorzystane poprowadzą nas do celu. Ja w agile widzę inne powody sukcesu.

Trzy drogi DevOps: Flow, Feedback, Continuous Experimentation &Learning

Celem artykułu jest pokazać czytelnikom, że dane koncepty można rozumieć na różne sposoby i podzielić się nimi z innymi praktykami DevOps, by dojść do nowych wniosków.

Praca zdalna, czyli jak zarządzać zmianą

Wyrażenie „praca zdalna” jest w ostatnich tygodniach odmieniane przez wszystkie przypadki. Niektórzy z nas zostali zmuszeni do zmiany sposobu swojej pracy, inni pracę zdalną znają doskonale. Podejście to ma wielu zwolenników wskazujących na niższe koszty i większą dostępność pracowników. Argumenty oponentów takiego rozwiązania dotyczą mniejszej efektywności pracy niż podczas pobytu w biurze oraz pogorszonej komunikacji. Spróbujemy pokazać, że gdy podejdziemy do zorganizowania pracy zdalnej we właściwy sposób, może być ona skuteczna i efektywna, a zadowoleni będą zarówno pracownicy jak i pracodawcy.

Emotionally Intelligent Leader – How You Support Your Team?

Rising rates of loneliness, depression and mental health concerns represent an opportunity for companies and leaders to embrace emotional intelligence in order to reengage people at work and life. According to Google’s famous Project Aristotle initiative, a high-performing team needs three things: 1) a strong awareness of the importance of social connections or “social sensitivity”, 2) an environment where each person speaks equally, and 3) psychological safety where everyone feels safe to show and employ themselves without fear of negative consequences. To harness these three elements of a successful team, it takes an emotionally intelligent leader.

Covid-19, Learning to Learn – Pandemic Leadership Behaviours Observed

At the Transition Manager Academy (TMA) we guide our participants through an exploration of what it is to be a leader of others for processes of significant transitional change in our volatile, uncertain, complex and ambiguous (VUCA) world. Central to my teaching for TMA is a state of curiosity which is key to the learning and adaptability needed to thrive during times of rapid change. Time spent learning, and learning how to learn, is usually time well spent. And, currently, many of us have plenty of time!

What Does Agile Demand from the Middle Management?

McKinsey has published recently an article entitled “How companies can help midlevel managers navigate agile transformations?”, where the authors have created a very pessimistic vision of four major requirements that organizations put on modern leaders. They need to be incredibly agile and have multiple competencies. What are they and is it realistic to expect so much from one man?