Strategy & Business

Navigating Complexity: What Project Managers Can Learn from Baroque Governance & Transversal Citizenship

In a world where projects increasingly cross sectoral, institutional, and jurisdictional boundaries, effective management becomes an art of navigating complexity. Unfortunately, modern project environments can be compared to baroque governance—full of winding corridors, layered procedures, and ceremonial approvals. To succeed in fields like public administration, healthcare, or nonprofit work, project managers must go beyond technical tools like Agile or Lean. They must also develop transversal citizenship—the ability to bridge cultures, disciplines, and competing priorities. So how change-makers can become value architects in a world shaped by “wicked problems” and “systemic uncertainty”?

The Hidden Engine of Project Success: A Robust Benefit Management Plan

Projects are initiated to create value–financial returns, operational efficiency, strategic differentiation. Yet many fall short of delivering these intended outcomes. Why? A key missing link is often the Benefits Management Plan (BMP) – the bridge between strategy and results. A BMP ensures that a project is not just executed on time and within budget, but that it delivers measurable value. In today’s project economy, where outcomes trump outputs, a well-crafted BMP is no longer optional – it’s essential.

When the Project Relies on You: The Hidden Risk of Heroic Leadership

You’re committed. You know your business, your stakeholders, and your team. You take ownership. You push things forward. And when deadlines loom, you step up. But what happens when everything depends on you? If progress stalls whenever you're unavailable, your leadership might be your project's greatest risk. This is more common than we like to admit, especially among capable, well-intentioned project leaders. It’s not a people problem. It’s a system problem. And more importantly, it’s a leadership challenge.

UX jako narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej na rynku

Integracja poszczególnych rynków oraz towarzyszący postępującej globalizacji wzrost konkurencji na rynkach krajowych i międzynarodowych sprawia, że organizacje stają przed wyzwaniem stworzenia takich strategii konkurencji, które zapewnią im względnie trwałą przewagę nad konkurentami. Każde przedsiębiorstwo, które myśli długoterminowo, powinno mieć świadomość, że elastyczność, innowacyjność, różnorodność oraz twórczość w działaniu mogą nie tylko być trudne do osiągnięcia, jak też niewystarczające w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej.

Zintegrowany system Lean Management

Jeśli ktoś by mnie zapytał: W jaki sposób moja firma mogłaby stać się organizacją Lean?, odpowiedziałbym: W pierwszej kolejności musisz zrozumieć, że twoją firmę budują trzy obszary. Są to: system zarządzający, system operacyjny oraz postawy, umiejętności i zachowania pracowników. Opisanie firmy w taki sposób – tzn. przypisanie określonych osób oraz działań do konkretnych obszarów, zaprocentuje wiedzą, jak i gdzie należy stosować określone narzędzia czy techniki.

Czas na zmianę sposobu myślenia o ryzyku

Większość zarządzających ryzykiem przyjmuje prostą misję: unikać, ewentualnie łagodzić, w ostateczności mieć przygotowany „plan B”. Tymczasem jakikolwiek postęp czy innowacja wymaga czegoś zupełnie innego: podjęcia ryzyka. Bez tego stajemy w miejscu. Jeśli koncentrujemy się tylko na eliminacji zagrożeń, a zapominamy o szansach, szybko zaczynamy być postrzegani jako hamulcowi projektów. Osoby sponsorujące projekty są skuteczne właśnie dlatego, że mają ochotę na właściwą dawkę ryzyka i potrafią z nią sobie radzić. Odwaga w odpowiedzialnym podejmowaniu ryzyka to jedna z kluczowych cech wyróżniających skuteczne przywództwo.

To standardize, or not to standardize – that is the question!

I recently came across a post that passionately defended processes and routines, calling out what the author described as “process phobia”1 – a coping mechanism for incompetence that allows people to stay in their comfort zone. The author's position on the topic of processes made me wonder – are processes really under attack? Or have we simply rediscovered their limits and realized that, nowadays, delivery systems behave less like machines and more like lava lamps?

Raportowanie i monitorowanie strategii w powiązaniu z portfelem projektów

W poprzednim artykule opisałem, w jaki sposób można zaplanować strategię, uwzględniając dekompozycję celów strategicznych, wskaźniki celów i powiązane projekty, wymagane do realizacji tych celów. W tym artykule skupię się na tym, w jakim sposób można raportować postępy realizacji strategii i monitorować stan realizacji poszczególnych celów, uwzględniając w szczególności postępy projektów powiązanych z tymi celami oraz realizację wskaźników celów (KPI).

Między kulturami: wyzwania w stosowaniu zachodnich metodyk projektowych na globalnej scenie

Gdy myślimy o projektach globalnych, często wyobrażamy sobie dynamiczny zespół, współpracę ponad granicami, wielokulturową burzę mózgów. Globalizacja już na stałe wpisała się w biznesowy krajobraz. Jednak sukces globalnych przedsięwzięć wcale nie jest oczywisty. Kluczowym elementem powodzenia w międzynarodowym środowisku staje się świadome i uważne zarządzanie różnicami kulturowymi.

Czy dane się rymują? O wzorcach, modelach i decyzjach w świecie biznesu

„Historia się nie powtarza, ale się rymuje” – w tym zdaniu, przypisywanym Markowi Twainowi, kryje się istota mechanizmów decydujących o skuteczności zaawansowanej analizy danych. Dane gromadzone przez organizację są zapisem jej historii: kontaktów z klientami, zawartych transakcji, rozpatrzonych reklamacji, realizowanych projektów. Analiza danych pozwala spojrzeć w przyszłość przez pryzmat doświadczenia zapisanego w liczbach. To właśnie dlatego dane są dziś jednym z najcenniejszych aktywów współczesnych organizacji.