Strefa Wywiadu

Handling the Unknowable Unknowns – interview with Dave Snowden

How important is managing complexity (and chaos) in a time of crisis? Assuming you are referencing the EU Field Guide of that name than very. For the first time, it lays out a comprehensive set of methods and approaches to allow organizations to prepare themselves to handle the unknowable unknowns and also, the unknown known. The first is by focusing on creating an organization that has the ability to respond dynamically to uncertainty as it emerges and the second is by using employees as a human sensor network, to allow leaders to find people who are seeing things that other people are missing.

Strategies for Success: Tips and Insights for Women Pursuing Project Management Careers in Tech

Women tend to be more empathetic, efficient multitaskers, and highly responsible in completing tasks. They are also excellent communicators, proactive, and willing to take on additional responsibilities such as organizing team-building events, preparing presentations, and generating reports. These are all essential qualities that a leader should possess, regardless of whether they are a project manager or department head. Therefore, I remain hopeful that such stereotypes will eventually diminish from society’s mindset and I am happy that women play a vital role in this transformative process.

Należy iść własną drogą – wywiad z Dominiką Bettman

W tradycyjnym rozumieniu sukces to dynamiczna ścieżka kariery i wysokie stanowiska. Ja to wszystko faktycznie osiągnęłam, co sobie cenię i z czym bardzo dobrze się czuję. Działam w biznesie, bo po prostu lubię pracę w korporacji, w środowisku międzynarodowym, nieustanne konfrontacje z wyzwaniami, nowymi oczekiwaniami, pracę z klientami czy przy projektach. Sukces postrzegam jednak nie tylko przez pryzmat kariery i uznania, ale także przez pryzmat możliwości wywierania wpływu i angażowania się w sprawy, które osobiście uważam za ważne. Staram się więc łączyć swoją działalność biznesową, tzw. funkcje podstawowe, czyli bycie prezeską Siemensa w Polsce, z innymi zadaniami, których się podejmuję. Myślę, że kluczowy jest tu fakt, że obszary moich zainteresowań są spójne i się przenikają. W ten sposób udaje mi się znajdować na wszystko czas. Społeczną odpowiedzialność biznesu uważam za kręgosłup firmy – na pewno mojej firmy, ale uważam, że powinna ona być podstawą strategii każdego biznesu.

Nic tak szybko się nie starzeje, jak… wiedza! – wywiad z Piotrem Czarneckim

Organizacje zwinne, czyli oparte na podejściu Agile, to firmy, w których następuje zmiana sposobu działania w odpowiedzi na permanentną zmianę na rynku. To przejście z organizacji hierarchicznej, silosowej i biurokratycznej do organizacji reaktywnej, elastycznej, szybkiej w działaniu i podejmującej mierzalne ryzyko. To przede wszystkim firmy skierowane na potrzeby klienta poprzez badanie i stałe polepszanie jego „doświadczeń” w relacji z produktami bądź usługami danej firmy. To również ogromna rola zespołów działających interdyscyplinarnie (a nie silosowo), gdzie małymi, ale konsekwentnymi krokami poprawia się produkty, bądź procesy. Poprzez delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji na poziom takiego zespołu (to wymaga przewartościowania roli liderów w organizacji!), tworzy się środowisko zaangażowanych pracowników i menedżerów. Dzięki temu, jak podaje Boston Consulting Group, rośnie w firmach zwinnych od 2 do 4 razy szybkość wprowadzania produktów na rynek, wzrasta o 30% efektywność, o 20% jakość organizacji, przy 30% spadku kosztów operacyjnych. I co kluczowe w dzisiejszych czasach – wzrasta do 90% zaangażowanie pracowników. Naprawdę warto być zwinnym.

Megaprojects Should Focus on Sustainability – interview with Virginia A. Greiman

The Big Dig was the largest project in the United States, it was 15 billion dollars upon completion, although originally estimated at 2.5 billion. And the primary reason for the growth was the fact that design development had not evolved until later on in the project. The Big Dig was a concept that was originated by 2 designers in the Massachusetts State Transportation Authority who had a vision about the future of Boston. In the 1950s when the interstate system was being funded in Massachusetts by the federal government they were funding 90 percent of our state highway projects. Unfortunately, when the interstate reached Boston it went above ground, because we did not have the technology in the 1950s to put highways underground through an inner city.

Testowanie oprogramowania od kuchni – wywiad z Martą Firlej

Jak mawia Edward John Phelps: „Człowiek, który nie popełnia błędów, zwykle nie robi nic”. Czy zgadzasz się, że popełnianie błędów jest poniekąd wpisane w nasz rozwój?

Jako tester oprogramowania odczuwam to zawsze najbardziej. Moja praca polega na znajdowaniu błędów, które popełniły inne osoby z zespołu i ich komunikowanie. Niestety nie ułatwia to budowania relacji i nawet po tylu latach (od 2006 roku) nadal uczę się jak komunikować, że coś nie działa zgodnie z założeniami lub zwyczajnie można by to zrobić inaczej, już z przyzwyczajenia nie użyłam słowa „lepiej”. Powiedzmy to sobie na głos, dzięki błędom mam pracę i na szczęście zapowiada się, że tak szybko mój zawód nie zniknie. Muszę też przypomnieć, że rolą testera oprogramowania nie jest zapewnianie jakości tylko informowanie o aktualnym stanie jakości tego, co testujemy. Zapewnieniem jakości zajmujemy się jako cały zespół. Dlatego każda moja koleżanka i kolega na pytanie „kiedy skończysz testowanie?” odpowiada „nigdy”. W tej chwili mamy szczególny moment, w którym zmuszeni jesteśmy dostarczać oprogramowanie jak najszybciej z akceptowalną jakością. Jednak usilnie pracujemy nad technikami, żeby jak najszybciej przekazać informację o stanie systemu i to z jak największymi szczegółami. Kiedy zaczynałam testować większość osób na moim stanowisku klikała po systemach i sprawdzała czy po prostu działają. Teraz mamy specjalizacje takie jak testerzy mobilni, wydajności, bezpieczeństwa czy programiści testów. Często spotykam się z mylnym założeniem, że my testerzy nie popełniamy błędów. Oczywiście, że popełniamy, dlatego wolimy pracować w grupach i cieszymy się jak ktoś zadaje nam pytania.

Leading Projects in Turbulent Times – interview with Ricardo Vargas

During the 11th International PMI Poland Chapter Congress you gave a speech titled “Leading Projects in Turbulent Times”. Why did you choose this topic?  I decided to talk about leadership in this moment because I think this is one of the things that are missing most of the time when we are leading. We usually tend to see this turbulence as an external factor that we have no control over. But in reality we can make a very proactive approach when we are talking about leadership in this kind of projects, so you can change the way you plan, you can change the way you behave in order to address this turbulence. 

Architektura zaczyna się od doświadczeń człowieka

Nurture to projekt systemu lokalnych centrów wsparcia psychologicznego, dedykowanych lokalizacjom, w których taka całościowa opieka psychologiczna jest niedostępna – gminom, powiatom czy zapomnianym społecznie osiedlom. Dzięki oddolnemu finansowaniu ośrodki mogą umożliwić powszechny dostęp do opieki wszystkim, którzy tego potrzebują, na wielu różnych stopniach zaawansowania pomocy. Modułowy charakter (drewno CLT) pozwala na szybką budowę, jak i łatwe dostosowanie centrów do zmian społecznych. Co ważne, system nie jest jedynie projektem architektonicznym, ale całościowym programem zależności społecznych, medycznych, jak i ekonomicznych, dającym możliwość szybkiego wdrożenia go i zrealizowania w skali całego kraju. Projekt lokalnych centrów wsparcia psychologicznego Nurture powstał w odpowiedzi na problem związany z dostępnością powszechnej i systemowej opieki psychologicznej w Polsce.

Cała nadzieja w porażce – wywiad z Jarkiem Łojewskim

Z jednej strony rozumiem porażkę jako nie zrealizowanie założonego celu. Nie osiągnięcie czegoś, na czym nam zależało. Dla jednych cel mógł być „mały”, a dla innych to samo może być czymś wielkim. Takie określenia jak „porażka”, „niepowodzenie”, „fakap” są dla mnie synonimami właśnie nie osiągnięcia założonego celu. Z innej perspektywy porażka oznacza dla mnie trzy rzeczy. Po pierwsze, porażka to zdarzenie. Coś, co się wydarzyło. Czasami mieliśmy na to większy wpływ, na przykład podejmując decyzje, które wydawały się właściwe, ale później okazało się, że jednak takie nie były. Czasem niepowodzenie może wynikać z zaniechania czy lenistwa. Ale zdarza się też, że nasze plany są niszczone przez wydarzenia, na które nie mieliśmy żadnego wpływu. Tutaj przykładami mogą być epidemia COVID czy wojna w Ukrainie.  Po drugie, porażka to emocje. Nasz fakap może budzić różne emocje. Pierwsze zawsze będą dla nas nieprzyjemne, bo jednak coś nam się nie udało, czegoś nie osiągnęliśmy.

Wolontariat drogą do lepszego świata

Z Olgą Kotyk, prezeską fundacji Web-Korki, rozmawia Renata Puszkiel