Współczesne zarządzanie projektami coraz wyraźniej odchodzi od dominacji kompetencji technicznych na rzecz umiejętności interpersonalnych. W środowisku projektowym, charakteryzującym się wysoką złożonością, presją czasu i koniecznością współpracy wielu interesariuszy, szczególnego znaczenia nabiera inteligencja emocjonalna (EI). Pytanie jednak pozostaje aktualne: „czy jest ona rzeczywiście kluczowym czynnikiem sukcesu zespołu, czy raczej wciąż niedocenianym, „miękkim” dodatkiem do twardych narzędzi zarządzania?”.
Czym jest inteligencja emocjonalna?
Kluczowym kapitałem współczesnego lidera przestała być wyłącznie wiedza ekspercka czy umiejętności strategiczne, a stała się inteligencja emocjonalna – zdolność do rozpoznawania, rozumienia i zarządzania emocjami własnymi oraz emocjami innych. Pojęcie inteligencji emocjonalnej zostało wprowadzone przez Saloveya i Mayera [1], a spopularyzowane przez Daniela Golemana [2], który w swojej przełomowej pracy „Inteligencja emocjonalna w praktyce” stwierdził, że wśród kompetencji wyróżniających najlepszych liderów, aż dwie trzecie ma charakter emocjonalny. Rozwój EI nie jest zatem miękkim „dodatkiem” do szkoleń managerskich, ale strategiczną inwestycją w efektywność, innowacyjność i odporność całej organizacji.
Składa się on z czterech kluczowych filarów: samoświadomości (rozumienie własnych emocji, mocnych stron i wartości), samoregulacji (kontrola impulsów, elastyczność, orientacja na osiągnięcia), empatii (rozpoznawanie emocji u innych, doskonalenie talentów) oraz umiejętności społecznych (inspirowanie, wpływanie, zarządzanie konfliktem, praca zespołowa). Lider rozwijający te kompetencje potrafi nie tylko budować autentyczne relacje i motywować zespół w trudnych czasach, ale także tworzyć kulturę psychologicznego bezpieczeństwa, gdzie można swobodnie dzielić się pomysłami, przyznawać do błędów i podejmować ryzyko. A to, jak pokazują badania Amy Edmondson z Harvard Business School [3], jest bezpośrednim paliwem dla uczenia się organizacji i innowacyjności. W świecie, gdzie algorytmy przejmują zadania analityczne, właśnie ludzka zdolność do empatycznej współpracy, zarządzania niejednoznacznością i inspirowania zaangażowania staje się najcenniejszą, niepowtarzalną przewagą przywódczą.
Inteligencja emocjonalna a skuteczność projektów
Badania Clarka [4] wskazują, że rola EI w zarządzaniu projektami jest znacząca. Jak podkreślają Rodrigues i Matos [5], projekty prowadzone przez menedżerów o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej są częściej realizowane efektywnie, a zespoły charakteryzują się większą spójnością i produktywnością. Wynika to z faktu, że EI wpływa bezpośrednio na kluczowe kompetencje kierownika projektu, takie jak komunikacja, rozwiązywanie konfliktów czy podejmowanie decyzji.
Komunikacja jako fundament pracy zespołowej
Jednym z najważniejszych obszarów oddziaływania inteligencji emocjonalnej jest komunikacja. Projekty są „emocjonalne z natury”, ponieważ obejmują ludzi o różnych celach, wartościach i oczekiwaniach. Badania [4] pokazują, że świadomość emocjonalna kierownika projektu wpływa na jego reakcje w sytuacjach konfliktowych oraz na jakość relacji interpersonalnych. Lider potrafiący właściwie odczytywać emocje zespołu jest w stanie szybciej identyfikować napięcia i skuteczniej im przeciwdziałać.
Przywództwo oparte na zaufaniu
Kolejnym istotnym aspektem jest przywództwo. Współczesne podejścia do zarządzania projektami podkreślają znaczenie lidera jako osoby budującej zaangażowanie i zaufanie. Literatura [6] wskazuje, że zespoły o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze wyniki dzięki większej spójności, satysfakcji i wzajemnemu zaufaniu. Oznacza to, że EI nie tylko wpływa na jednostkę, ale również na dynamikę całego zespołu.
Emocje a podejmowanie decyzji
Nie można pominąć także roli EI w podejmowaniu decyzji. Procesy decyzyjne w projektach rzadko mają charakter czysto racjonalny – często są obciążone emocjami, presją oraz niepewnością. Literatura [7] wskazuje, że zdolność do zarządzania emocjami pozwala kierownikom projektów podejmować bardziej wyważone i trafne decyzje. Jednocześnie jednak część badań podkreśla, że zależność między EI a wynikami projektów nie zawsze jest jednoznaczna i wymaga dalszych analiz empirycznych.
Dlaczego inteligencja emocjonalna bywa niedoceniana?
Pomimo rosnącej liczby badań, inteligencja emocjonalna wciąż bywa niedoceniana w praktyce. Tradycyjne modele zarządzania projektami koncentrują się na harmonogramach, budżetach i zakresie, marginalizując aspekty społeczne. Tymczasem, jak wskazują autorzy przeglądów literatury [7-8], sukces projektu zależy nie tylko od „twardych” wskaźników, ale także od jakości relacji i współpracy w zespole.
Rozwój kompetencji emocjonalnych lidera
Warto również zauważyć, że rozwój EI nie jest jednorazowym procesem. Badania nad liderami projektów wskazują, że skuteczne przywództwo w złożonych projektach wymaga zdolności radzenia sobie z tzw. złożonością emocjonalną, czyli umiejętności integrowania różnych perspektyw i interesów [9]. Oznacza to, że kompetencje emocjonalne powinny być rozwijane równolegle z wiedzą techniczną.
Inteligencja emocjonalna jako kompetencja przyszłości
Podsumowując, inteligencja emocjonalna kierownika projektu nie jest jedynie modnym hasłem, lecz realnym czynnikiem wpływającym na efektywność zespołu i powodzenie projektu. Choć nadal brakuje jednoznacznych, ilościowych dowodów potwierdzających jej wpływ w każdej sytuacji, istnieje szeroki konsensus co do jej znaczenia w obszarach takich jak komunikacja, przywództwo i zarządzanie konfliktem. Można więc uznać, że EI stanowi zarówno klucz do sukcesu zespołu, jak i narzędzie, które wciąż nie jest w pełni wykorzystywane w praktyce zarządzania projektami.
W przyszłości większy nacisk na rozwój kompetencji emocjonalnych może stać się jednym z głównych kierunków profesjonalizacji zawodu kierownika projektu. W świecie, w którym projekty są coraz bardziej złożone, a ich powodzenie zależy od współpracy ludzi, inteligencja emocjonalna przestaje być opcją – staje się koniecznością.
Literatura:
[1] Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185-211
[2] Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
[3] Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43.
[4] Clarke, Nicholas, (2010). Projects are emotional: How project managers’ emotional awareness can influence decisions and behaviours in projects, International Journal of Managing Projects in Business, Vol 3, Issue 4, p. 604
[5] Rodrigues, N.J.P.; Matos, C.I.V (2024). The Relationship Between Managers’ Emotional Intelligence and Project Management Decisions. Adm. Sci, 14, 318. https://doi.org/10.3390/admsci14120318
[6] Renato Barros de Abreu, Marly Monteiro de Carvalho (2026). The role of emotional intelligence in project management: a review exploring the influence on leadership, teams and project success, International Journal of Managing Projects in Business, Volume 19, Issue 1, Pages 47-80.
[7] Nuno J.P. Rodrigues & Catarina Inês Veiga de Matos (2025). „Emotional intelligence and decisions in project management – a literature review,” International Journal of Project Organisation and Management, Inderscience Enterprises Ltd, vol. 17(2), pages 211-230.
[8] Antun Fagarazzi (2025). Emotional Intelligence in Project Management, University of Zagreb, Faculty of Economics & Business, Vol. 19, no. 1, pp. 57 – 75.
[9] Maurizio Floris, Suresh Cuganesan (2019). Project leaders in transition: Manifestations of cognitive and emotional capacity, International Journal of Project Management, Volume 37, Issue 3, Pages 517-532.
Pracownik badawczo-dydaktyczny Politechniki Świętokrzyskiej. Naukowo zajmuje się prognozami czasu i kosztu inwestycji, harmonogramami, zarządzaniem projektami i szeroko pojętym planowaniem. Opiekun koła naukowego Strateg-Bud. Prywatnie uwielbia podróże, fotografię portretową oraz gry planszowe. Na co dzień zaraża pozytywną energią oraz humorem, jest zorganizowana i działa zadaniowo (a przynajmniej próbuje).
Research and teaching employee at the Kielce University of Technology. Scientifically active in the field of investment time and cost forecasting, scheduling, project management and planning in general. Supervisor of the Strateg-Bud scientific club. Privately, she loves travelling, portrait photography and board games. On a daily basis, she is infectious with positive energy and humour, is organised and task-oriented (or at least tries to be).