Współczesny lider zmaga się nie tylko z celami biznesowymi, intensywnym biegiem w świecie technologii, konkurencją i globalnymi trendami, których nie sposób ignorować, jeśli chce się przetrwać. Lider z zewnątrz opancerzony jest dziesiątkami twardych strategii, sprawdzonych taktyk pozwalających wykonywać misje organizacji i dowozić projekty i programy do samej mety. Od podszewki natomiast mierzy się z ciągłym samodefiniowaniem, szukaniem tego, co będzie stanowiło jej/jego szkielet, podwaliny autorytetu czy nowoczesnego przywództwa. Im szybszy ten bieg, tym bardziej istotne jest to, jak skrojona jest ta liderska podszewka.
Trendem ostatniej dekady w organizacjach jest umocnienie umiejętności liderskich, z bardzo wyraźnym przesunięciem akcentu z: „lider mówi jak, wie jak i kontroluje jak i co” na: „lider ma za zadanie wydobyć, wzmocnić, zwiększyć autonomię zespołu, aby doprowadzić do dowiezienia projektów czy realizacji zadań”. Z tym wiąże się pojęcie empowerment (proces zwiększania autonomii i pewności siebie jednostek lub grup, umożliwiający im podejmowanie decyzji oraz przejmowanie odpowiedzialności za swoje działania), które wpisało się już mocno na listę oczekiwanych kompetencji liderskich.
Magiczna strona
W mojej zawodowej codzienności empowerment bywa niczym „magiczna różdżka”, a w zasadzie jak symboliczne przekazanie tej magicznej różdżki przez managera członkom zespołu. Dlaczego magicznej? A dlatego, że, jak pokazują badania, magia dzieje się w przestrzeni produktywności, innowacyjności, budowania zaangażowania zespołów oraz odwagi w eksperymentowaniu. Manager wskazuje kierunek, a zespół dobiera narzędzia. Manager nadaje ramy, a zespół działa w obszarze rozszerzonej autonomii, eksperymentuje, podejmuje decyzje, wybiera, smakuje konsekwencji swoich wyborów – porażek i sukcesów. W dużym skrócie dobrze zaaplikowany empowerment służy:
- Zwiększeniu innowacyjności i wydajności
Według licznych badań [1] upełnomocnieni pracownicy wykazują wyższą produktywność. Managerowie, którzy delegują decyzyjność, pozwalają zespołom szybciej reagować na problemy, co przekłada się na wyższą satysfakcję klientów. Ma to ścisły związek z psychologicznym procesem – w psychologii organizacji empowerment oznacza wewnętrzne poczucie wpływu, sprawczości i sensu, które radykalnie zmienia sposób, w jaki ludzie myślą i współpracują.
- Redukcji obciążeń zarządczych
Empowerment pozwala managerom uwolnić czas poświęcany na mikrozarządzanie. Zamiast kontrolować każdy krok, manager może skupić się na inicjatywach strategicznych i rozwoju talentów, co jest kluczowe w obliczu rosnącej dynamiki pracy i różnorodności projektów.
- Budowaniu zaangażowania i retencji talentów
Zespoły w organizacjach poza wynagrodzeniem najbardziej cenią poczucie celu i autonomię. Empowerment buduje zaufanie i poczucie przynależności, co bezpośrednio obniża rotację kadr.
- Przygotowaniu na erę AI
Według jednego z raportów [2] managerowie muszą wykorzystywać empowerment, aby ułatwić pracownikom adaptację do pracy z AI. Dawanie zespołom swobody w eksperymentowaniu z nowymi technologiami pozwala na szybsze wdrażanie innowacji. Eksperymentowanie z kolei jest możliwe tam, gdzie zespół doświadcza zaufania psychologicznego (ang. psychological safety), tj. może popełnić błąd, może zgłosić szalony (sic!) pomysł, ale także kwestionować status quo – te trzy aspekty są kluczowymi warunkami, w których może zakiełkować ludzka innowacja, nie tylko ta skoncentrowana na technologii, ale także na rozwoju kompetencji miękkich (tzw. power skills).
I gdzie tutaj jest paradoks
Wydawałoby się, że empowerment wystarczy, aby rezultaty biznesowe były dowiezione. Można nawet zapytać: „a po co w tym wszystkim rola lidera, skoro proces działa niezależnie?”. Tak na marginesie – ten właśnie dylemat jest najczęściej pojawiającym się tematem, który moi klienci (liderzy zespołów i projektów) przynoszą na sesje coachingowe. Oddawanie „magicznej różdżki” autonomii często znaczy dla liderów oddawanie ich jedynego atutu – kontroli. To poczucie znacznie wpływa na skuteczność takich liderów, którzy zmuszeni są przeformułować rozumienie swojej roli, żeby wiedzieć, gdzie tak naprawdę muszą skoncentrować swoją uwagę. Oto, gdzie dryfują myśli lidera w dylemacie:
- Ściśle kontrolując, wysyłam sygnał: „Nie ufam twoim kompetencjom, zespole”. To bezpośrednio niszczy fundament empowermentu, którym jest bezpieczeństwo psychologiczne i wzmocnienie sprawstwa. Z kolei empowerment bez żadnej kontroli to przepis na chaos.
- Jeśli proces kontrolny wymaga mojej nieustannej akceptacji na każdym etapie, pracownik przestaje podejmować samodzielne decyzje (nawet jeśli ma do tego prawo), bo wie, że i tak zostanie przeze mnie „skorygowany”. Autonomia pracowników staje się wtedy pozorna, a paraliż decyzyjny rośnie. No i oczywiście ja tonę we wszystkich tematach.
- Kontrola często opiera się na sztywnych procedurach i standardach. Empowerment zachęca do szukania nowych dróg. Jeśli mój system kontrolny karze za odchylenia od normy, pracownicy przestaną korzystać z uprawnień do eksperymentowania.
- Skupiony na kontroli (procesie), mogę zapomnieć o wzmocnieniu ludzi. W sytuacjach stresowych i kryzysowych „odruch kontrolny” zazwyczaj wygrywa z długofalową strategią upełnomocnienia, bo jest najszybszy (a bywa i najskuteczniejszy). Mamy wtedy przykład lidera, który wybiera między projektem a zespołem, jakby to były dwa oddzielne byty.
Potrzeba pomostu
I gdzie jest ten pomost? Pomost leży w porzuceniu pułapki polaryzacji – empowerement albo kontrola. Pomost nie leży w samej kontroli, ale w jej formie. Managerowie/liderzy potrzebują metody, która pozwala im czuć ich liderską misję i rolę, trzymać rękę na pulsie, nie prowadząc jednocześnie pracowników „za rękę”. Zamiast pytać: „Czy tracę kontrolę, wzmacniając autonomię zespołów?”, liderzy powinni zadać pytanie: „Na czym polega moja rola w zmieniającym się kontekście, co powinienem i jak kontrolować?”. Refleksją będzie potrzeba kontroli parametrów projektu (terminy, budżet, jakość), z oddaniem zespołom/pracownikom kontroli nad procesem myślowym i metodą wykonania pracy.
Warto też wypracować własne podejście oparte na parametrach uwzględniających cały ekosystem – swoją nieustannie redefiniowaną rolę liderską („jakim liderem chcę być”), misję zespołu oraz cel biznesowy.
Dlaczego samodefiniowanie roli liderskiej jest istotne i warto od tego zacząć? Lider w swojej postawie/podejściu wpływa na cały system. Dylemat lidera staje się odczuwalny w każdym miejscu tego systemu, dlatego wyposażenie codziennego zestawu praktyk i podejść tego lidera, adaptacyjność, refleksyjność i zdolność nieustannego sprawdzania i kwestionowania, czy to, co działało wczoraj, działa dzisiaj – to szkielet nowej architektury.
Architektura pomostu
- Zbuduj silną kulturę opartą na odpowiedzialności. Empowerment oznacza zachętę do wzięcia odpowiedzialności przez zespół. Tutaj konieczne będą solidne miary sukcesu (tzw. KPIs) oraz kontrola (mierzenie postępów) według tych miar. Bez kontroli pracownik nie wie, czy jego autonomiczne decyzje przynoszą korzyść.
- Doszlifuj umiejętność dawania informacji zwrotnej, bazując na danych. Dzięki temu pracownik sam zobaczy, czy projekt zbacza z kursu i może sam podjąć odpowiednie działania, wzmacniając sprawczość. Dzięki upełnomocnionemu zespołowi lider może przenieść uwagę z gaszenia pożarów (czyli zanurzenia wyłączenie w operacyjności) na rzecz zajęcia się strategią.
- Doprecyzuj i zakomunikuj, co i jak kontrolujesz. Dzięki temu pracownik wie, w jakim obszarze może się bezpiecznie i niezależnie poruszać. Kontrola staje się transparentna i obiektywna, a empowerment zyskuje konkretny kierunek, zgodny ze strategią firmy.
- Waż ryzyko. W projektach o wysokiej stawce (np. cyberbezpieczeństwo, finanse) absolutny brak kontroli byłby nieodpowiedzialny. Empowerment polega tu na daniu swobody wewnątrz rygorystycznych standardów bezpieczeństwa, które są stale monitorowane.
- Zastosuj coachingową formę pracy z zespołem. Rozważ zadawanie pytań zamiast wydawania poleceń oraz postaw na wspieranie pracownika w samodzielnym poszukiwaniu rozwiązań w ramach zdefiniowanych celów projektu. Buduj poczucie sprawstwa. Zamiast mówić: „zrób to tak”, zapytaj: „jakie widzisz najlepsze rozwiązanie, by osiągnąć ten cel?”. To zmusza pracownika do przejęcia odpowiedzialności za proces. Pomagaj innym wydobyć to, co jest najmocniejsze – tutaj pomocne mogą być takie narzędzia coachingowe jak modele GROW (Goal–Reality–Options–Will) lub WOOP (Wish, Outcome, Obstacle, Plan).
Literatura:
[1] 6422 Ghen 2019 TD.docx, Gallup State of the Global Workplace, Report 2025.
[2] Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 | PwC
Związana najpierw z sektorem finansowym, a później z sektorem usług dla biznesu gromadziła doświadczenie w takich rolach, jak członek zespołów projektowych, project manager, transition manager oraz lider kompetencji. Buduje i rozwija duże różnorodne zespoły w środowiskach międzynarodowych i międzykulturowych. Jest praktykującym coachem (w nurcie ericksonowskim) i towarzyszy liderom w drodze ich transformacji. Zawodowo i prywatnie zaciekawiona człowiekiem. Celem uzupełnienia energii życiowej popełnia pisanie, maluje, rysuje i patrzy na zieleń.