Nigdy wcześniej organizacje nie działały w świecie tak nieograniczonych możliwości pod kątem technologii, zespołów czy inicjatyw projektowych. Jednak wraz ze wzrostem ich liczby, pojawił się koszt, który początkowo jest niewidoczny, ale z czasem staje się coraz bardziej wyczuwalny – zmęczenie decyzjami. W kontekście zarządzania projektami może powodować to spowolnienie w podejmowaniu decyzji oraz trudności w zamykaniu tematów. Warto zatem zadać pytanie czy współczesne ramy zarządzania projektami pomagają to zjawisko okiełznać, czy dodatkowo je wzmacniają.
Zmęczenie decyzjami – perspektywa naukowa i organizacyjna
Zjawisko zmęczenia decyzjami (ang. decision fatigue) zostało po raz pierwszy użyte przez Roya Baumeistera [1] jako efekt powolnego wyczerpywania zasobów poznawczych poprzez podejmowanie kolejnych decyzji. Autor udowodnił, że każdy wybór wymaga zaangażowania mechanizmów samokontroli i analizy, które mają ograniczoną pojemność – w miarę ich wyczerpywania, spada także jakość podejmowanych decyzji: pojawia się skłonność do uproszczeń, odkładanie albo decydowanie w sposób impulsywny. Zjawisko to jest powiązane w literaturze psychologicznej z tzw. paradoksem wyboru, który został opisany przez Barry’ego Schwartza [2] i mówi, że nadmiar opcji nie prowadzi do większej satysfakcji, ale często zwiększa stres oraz utrudnia podjęcie decyzji.
Wyzwanie związane z podejmowaniem decyzji oraz nadmiarem opcji zostało zaobserwowane także w kontekście zmian cywilizacyjnych. Peter Drucker [3] zauważył, że “po raz pierwszy w historii ogromna liczba ludzi ma różne możliwości do wyboru. Po raz pierwszy w historii ludzie muszą zarządzać sobą. A społeczeństwo jest do tego zupełnie nieprzygotowane”.
Zjawiska te zostały odnotowane podczas badań nad zachowaniami jednostek, jednak ich konsekwencje są widoczne także w środowisku organizacyjnym – instytucje funkcjonują w warunkach rosnącej złożoności, dynamicznych zmian oraz wielu równoległych inicjatyw. Liderzy czy interesariusze projektów coraz częściej muszą podejmować wiele decyzji dotyczących priorytetów, zakresu działań oraz alokacji zasobów, przez co ich proces decyzyjny poza byciem elementem zarządzania staje się także znaczącym obciążeniem poznawczym, które przy braku odpowiedniego wsparcia może wpłynąć na skuteczność realizowanych inicjatyw.
Paradoks wyboru w zarządzaniu projektami i Agile
Opisywane zjawisko pojawia się także w praktyce zarządzania projektami. W odpowiedzi na realizowanie coraz większej liczby równoległych projektów oraz funkcjonowanie w środowisku dynamicznych zmian technologicznych, rozwijane są metodyki zwinne oraz iteracyjne modele zarządzania. Większa elastyczność oznacza jednak w praktyce większą liczbę decyzji podejmowanych na bieżąco – od priorytetów po zakres pracy. Współczesne zespoły funkcjonują przez to w środowisku, w którym muszą podjąć decyzje nie tylko na początku inicjatywy, ale w każdej jej iteracji. Ich backlogi są kolejnymi magazynami opcji, z których wybierają nadchodzące elementy do realizacji. Podejście to ma na celu zwiększenie zdolności do szybkiego reagowania na zmiany, jednak równocześnie wprowadza stałą konieczność dokonywania wyborów pomiędzy konkurującymi priorytetami. Zespoły zauważają nadmiar możliwych kierunków działania oraz ciągłe zmiany priorytetów, co finalnie prowadzi do rozproszenia ich uwagi czy trudności w koncentracji na czynnościach o największej wartości. Procesy decyzyjne nie są upraszczane, a wręcz zwiększa się ich złożoność. W takich warunkach kluczową zdolnością w skutecznym zarządzaniu projektami byłoby świadome ograniczanie liczby opcji oraz jasne zdefiniowanie priorytetów.
Programy i portfele: gdy zmęczenie decyzjami eskaluje
Zjawisko zmęczenia decyzjami oraz jego konsekwencje stają się widoczne szczególnie na poziomie zarządzania programami i portfelami projektów – tutaj zderza się największa liczba strategicznych decyzji dotyczących wszystkich kierunków rozwoju organizacji oraz priorytetów poszczególnych działań. W pojedynczym projekcie decyzje odnoszą się głównie do zakresu, harmonogramu czy sposobu realizacji, natomiast zarządzanie programem czy portfelem wiąże się z nieustannym wartościowaniem wielu konkurujących ze sobą tematów. W rzeczywistości nie chodzi tylko o decydowanie, które inicjatywy warto rozpocząć, ale także które powinny zostać ograniczone. Jest to trudne dla wielu organizacji: nowe inicjatywy pojawiają się w odpowiedzi na zmiany rynkowe, równocześnie rozpoczęte wcześniej przedsięwzięcia generują różne zobowiązania i budują oczekiwania interesariuszy. W wyniku tego portfel projektów się rozrasta, a liczba dostępnych możliwości zwiększa się szybciej niż zdolność organizacji i jej liderów do podejmowania decyzji. To może prowadzić do utrzymywania w portfelu projektów, które wciąż pozostają aktywne, lecz tak naprawdę nikt nie zna ich priorytetu – łatwiej jest wstrzymać projekt lub przesunąć go w czasie niż zdecydować o jego zakończeniu. Skutkiem tego jest funkcjonowanie organizacji w stanie częściowej aktywności wielu inicjatyw jednocześnie, co utrudnia koncentrację na najważniejszych działaniach strategicznych i zwiększa przeciążenie decyzyjne.
PMO i struktury zarządcze jako selektory decyzji
Skoro nadmiar możliwości oraz przeciążenie związane z podejmowaniem decyzji są realnym wyzwaniem dla współczesnych organizacji, warto zastanowić się w jaki sposób struktury zarządcze mogą pomóc w ograniczeniu tego zjawiska. Pomimo uznania podejmowania decyzji jako kluczowej kompetencji liderów, warto zbadać co można uczynić, aby zaprojektowane struktury skutecznie ograniczały liczbę decyzji wymagających każdorazowej analizy i upraszczały skomplikowane procesy.
Istotną rolę w tym obszarze odgrywają struktury zarządzania portfelem projektów oraz funkcja PMO. W odpowiednio zaprojektowanym modelu zarządzania część decyzji staje się naturalna dzięki zbiorowi określonych zasad, co pozwala ograniczyć decydowanie w tematach operacyjnych, a skupić się jedynie na sytuacjach wyjątkowych. Komitety sterujące czy rady portfelowe mogą kojarzyć się ze zbytnią formalizacją procesów oraz zwiększeniem liczby spotkań związanych z podjęciem decyzji, jednak w swej dojrzałej formie wyzwalają mechanizmy, które upraszczają procesy podejmowania decyzji – organizacja buduje środowisko, w którym pewne decyzje wynikają naturalnie ze sposobu jej działania i zasad funkcjonowania systemu, zamiast mnożyć kolejne wybory i złudne opcje.
W konsekwencji rola PMO i struktur zarządczych wychodzi poza funkcje raportowe czy administracyjne. W organizacjach działających w sposób dojrzały stają się one fundamentem procesu decyzyjnego, który pozwala skutecznie ograniczać przeciążenie poznawcze liderów i zespołów projektowych. Poprzez brak rozproszenia na dużą liczbę tematów czysto operacyjnych, ich uwaga może skupić się na tematach strategicznych. W realiach coraz bardziej rosnącej kompleksowości i mnożącej się liczby działań, zdolność do projektowania takich ram podejmowania decyzji staje się kluczowym czynnikiem skutecznego zarządzania.
Dzisiejszym organizacjom nie brakuje okazji do działania, lecz umiejętności ostatecznego zamykania podjętych tematów, ponieważ zdają sobie sprawę, że wybranie jednego kierunku oznacza rezygnację z innego. Dlatego zadaniem skutecznego zarządzania projektami, programami i portfelami jest umiejętne projektowanie procesów decyzyjnych oraz ograniczanie liczby działań. W warunkach nadmiaru opcji coraz ważniejszą kompetencją staje się świadome ograniczanie liczby działań.
Literatura:
1. Baumeister Roy F.: The Psychology of Irrationality, in Brocas, Isabelle; Carrillo, Juan D (eds.), The Psychology of Economic Decisions: Rationality and well-being, Oxford University Press 2003
2. Schwartz Barry: Paradoks wyboru. Dlaczego więcej oznacza mniej, Wydawnictwo Naukowe PWN 2015.
3. Drucker Peter: Managing Knowledge Means Managing Oneself – Leader to Leader Journal nr 16, 2000.
stock.adobe.com
Certyfikowana Project Managerka i Scrum Masterka z jedenastoletnim doświadczeniem w branży IT. Prowadzi projekty technologiczne w środowiskach międzynarodowych łącząc wiedzę techniczną z praktycznym doświadczeniem w zarządzaniu zespołami, budowaniu struktur projektowych i wdrażaniu skutecznych procesów PMO. Specjalizuję się w prowadzeniu projektów w metodykach Agile (Scrum, Kanban, Scrumban) oraz Waterfall, ze szczególnym naciskiem na transparentność, efektywną komunikację i dostarczanie wymiernych rezultatów biznesowych. Ceni równowagę, szczerość i partnerskie podejście, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym.