Awans zazwyczaj kojarzy się z prestiżem, wyższymi zarobkami i rozwojem zawodowym. Kiedy przełożony oznajmia, że nasza praca została doceniona i oferuje nam nowe stanowisko, często odczuwamy satysfakcję i dumę. Jednak nie zawsze ten „awans” jest tak pożądany, jak mogłoby się wydawać. Zdarza się, że za propozycją zmiany stanowiska kryje się coś, co bardziej przypomina degradację niż rozwój – zabranie ulubionych zadań, zmiana środowiska pracy, utrata kontaktu z ludźmi, których cenimy, a nawet praca z osobą, z którą mieliśmy złe doświadczenia w przeszłości. Co zrobić, gdy awans nie przynosi radości, a jedynie stres i frustrację? Jakie błędy popełniają kierownicy, a jak powinniśmy reagować my – pracownicy?
Wielu przełożonych zakłada, że każdy awans to automatycznie korzyść dla pracownika. W rzeczywistości jednak może być zupełnie inaczej. Pracownik, który dotychczas odnajdywał się w swoim zespole, a wykonywanie zadań wiązało się dla niego z satysfakcją, cenił relacje z ludźmi lub dla wielu był mentorem (może nawet celebrytą) nagle zostaje wyrwany z tego, co zna i lubi. Nowe stanowisko może oznaczać pracę w zupełnie innym środowisku, z nowymi ludźmi, w nowej kulturze organizacyjnej (pomimo, że zostaje w tej samej firmie), a czasem – co najgorsze – z osobą, z którą wcześniej miał konflikty. Jeśli do tego dojdzie mikromanagement ze strony nowego przełożonego, który nie ufa nowemu pracownikowi, sytuacja staje się nieznośna. Taki „awans” zaczyna działać destrukcyjnie: z czasem pracownik traci motywację, przestaje się angażować, czuje się wypalony, a w końcu rezygnuje z pracy. Z punktu widzenia firmy to wielka strata, bo w miejsce doświadczonej osoby pojawia się „nowe FTE”, które trudno wypełnić z dnia na dzień kimś równie doświadczonym.
Jak więc zminimalizować ryzyko takiej sytuacji? Przede wszystkim – badać potrzeby pracownika. Przełożeni powinni rozmawiać z podwładnymi przed podjęciem decyzji o awansie. Czy pracownik rzeczywiście chce zmiany? Czy interesują go nowe zadania, czy woli pozostać przy dotychczasowych? Jak ocenia swoje relacje z przyszłym zespołem? Czy jest gotów na nowe wyzwania, czy woli stabilizację? Kluczowe jest także poznanie preferencji dotyczących stylu zarządzania. Czy nowy przełożony prezentuje ten sam styl? Jeśli pracownik ceni sobie autonomię, praca pod mikromanagementem może być dla niego katastrofą. Jako przełożony powinieneś wyjść poza swoje wyobrażenia o potrzebach pracownika i skupić się na jego realnych potrzebach.
A co w sytuacji, gdy przełożony nie przeprowadza takiej rozmowy albo przeprowadza ją w taki sposób, że ciężko odmówić, a może jest to “one way ticket”? Tu wkracza asertywność pracownika. Wielu z nas boi się odmawiać awansów z obawy przed negatywną oceną, a przecież ważne jest, by jasno komunikować swoje potrzeby i obawy. Jeśli nowa rola budzi w nas wątpliwości, powinniśmy o tym mówić – wprost, ale z szacunkiem. To nie jest oznaka słabości, a dowód na to, że poważnie traktujemy swoją pracę i chcemy wykonywać ją jak najlepiej. Należy prosić o czas na przemyślenie oferty, dopytać o zakres obowiązków, możliwość współpracy z innymi członkami zespołu i oczekiwania dotyczące naszego rozwoju. To także okazja, by porozmawiać o ewentualnych obawach i wspólnie znaleźć rozwiązania, które będą satysfakcjonujące dla obu stron. A jeżeli to oferta „nie do odrzucenia”? nadal jest wyjście awaryjne…
Podsumowując, awans to nie tylko szansa na rozwój, ale także potencjalne ryzyko, które – źle zarządzane – może prowadzić do wypalenia zawodowego i utraty wartościowych pracowników. Kluczem jest dialog i zrozumienie potrzeb każdej ze stron. Przełożeni powinni dążyć do lepszego poznania pracowników, a pracownicy – do asertywności i otwartości w komunikacji. Tylko w ten sposób można mieć pewność, że awans stanie się prawdziwą nagrodą, a nie początkiem końca satysfakcji z pracy.
Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że mogłaby zmienić rolę i nie być IT Project Managerem. Realizuje projekty w branży IT dla dużych klientów enterprise. Dodatkowo, stara się ogarniać bieżące zagadnienia kreatywnego chaosu panującego na jej podwórku. Z zarządzaniem projektami jest związana 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Po godzinach uwielbia spędzać czas z dzieciakami, jazdę na rowerze i dobry film.