Zarządzanie projektami to sztuka, która łączy planowanie, organizowanie, negocjowanie i – nie oszukujmy się – regularne gaszenie pożarów. Codzienność kierownika projektu często przypomina rozterki filozofów, którzy od wieków próbują zrozumieć sens życia, logikę świata i sposoby radzenia sobie z chaosem rzeczywistości.
Zapraszam Was na spotkanie z „filozofami zarządzania projektami”, gdzie jedni słyną z mądrości, inni z upartego milczenia, ale wszyscy mają coś, czego warto się od nich nauczyć.
Projektusz
Stoik w kapciach (znany też jako Marek Aureliusz Gantchartowy) to typowy stoik w zespole. Gdy deadline spada na wszystkich jak grom z jasnego nieba, a klient domaga się raportu na wczoraj, on spokojnie popija kawę i mówi: „Nie to, co ci się przydarza, ale jak na to reagujesz, jest ważne.” W praktyce brzmi to mniej więcej tak: „Nie chodzi o to, że deadline się przesunął, ale o to, jak kreatywnie to przedstawisz w raporcie”. Projektusz to ten kolega, który w mailu o opóźnieniu zamiast słowa „katastrofa” użyje określenia „nieoczekiwana możliwość do refleksji”. I tak oto kryzys staje się „szansą na wzrost”, a porażka – „iteracją doświadczalną”.
Questjoniusz
W każdym zespole znajdzie się ktoś, kto odgrywa rolę Sokratesa – mistrza zadawania pytań. Sokrates Scrumowy nie dodaje nowych zadań do backlogu, nie rzuca pomysłami na rozwiązania, ale potrafi tak pokierować rozmową, że cały zespół zaczyna się zastanawiać, czy w ogóle dobrze rozumie projekt. Jego ulubione pytania to: a dlaczego właściwie to robimy, co to znaczy „skończone” oraz skąd wiemy, że klient naprawdę tego chce. Na codziennych stand-upach wydłuża spotkanie o dwadzieścia minut, bo musi dopytać o każdy szczegół. Jego życiowa filozofia brzmi: wiem, że nic nie wiem, ale zapytam trzy razy podczas statusu i spóźnimy się z agendą. Z jednej strony potrafi zirytować kierownika projektu, który liczył na szybkie zamknięcie tematu, z drugiej – często ujawnia nieścisłości w wymaganiach i pomaga uniknąć kosztownych błędów. Sokrates Scrumowy to uciążliwy, ale cenny element zespołu: doprowadza innych do szewskiej pasji, ale i do refleksji, że nie wszystko w projekcie jest tak oczywiste, jak się wydaje.
Platoniusz Planus
Ten filozof żyje w świecie idei. Dla niego każdy harmonogram to czysta forma – idealny, symetryczny, piękny jak figura geometryczna. Problem w tym, że rzeczywistość nigdy nie dorasta do platońskich standardów. Kiedy w kalendarzu pojawia się kolizja terminów, twierdzi, że to tylko cień na ścianie jaskini, a prawdziwy harmonogram istnieje w świecie idei i jest doskonały. W praktyce nie licz, że pomoże rozwiązać konflikt między zespołem IT a marketingiem, ale za to narysuje na flipcharcie tak piękny model procesów, że przez chwilę uwierzysz, że wszystko ma sens.
Heraklit od Zmian
To ten członek zespołu, który powtarza, że „wszystko płynie”. Gdy ktoś próbuje ustalić niezmienny zakres projektu, on śmieje się pod nosem, twierdząc, że nie wejdziesz dwa razy do tego samego backlogu. Dla niego każdy sprint jest inny, każdy klient zmienia zdanie, a każdy harmonogram jest płynny jak rzeka. Jego motto brzmi: wszystko płynie, zwłaszcza terminy – dlatego timeline zawsze jest w wersji beta. To właśnie Heraklit tłumaczy wszystkim, że change request nie jest błędem, tylko naturalnym stanem wszechświata. Niestety, PMOniusz ma na ten temat nieco inne zdanie.
Diogenes z Open Space’u
Każdy zespół projektowy ma swojego minimalistę, który uważa, że wszystkie procedury, formularze i rozbudowane harmonogramy są niczym innym jak biurokratycznym teatrem. Diogenes nie potrzebuje biurka w open space, bo najchętniej siedziałby w beczce, a przynajmniej w kącie z laptopem i słuchawkami. Raport statusowy? Po co, skoro widać, że się dzieje – odpowiada. Plan ryzyka? Ryzyko jest wszędzie, wystarczy nie zapominać oddychać. Spotkania statusowe traktuje jak stratę czasu – woli w tym czasie napisać prostą automatyzację, która rozwiąże problem, zamiast godzinami go omawiać. Uważa, że najlepszy plan projektu mieści się na żółtej karteczce przyklejonej do kubka z kawą. Diogenes z Open Space’u często drażni menedżerów, bo podważa sens istnienia połowy procesów, ale paradoksalnie to właśnie on pierwszy znajduje szybkie i praktyczne wyjście z sytuacji kryzysowej. Gdy projekt tonie w nadmiarze formalności, Diogenes rzuca pomysł tak prosty, że aż genialny – i nagle okazuje się, że nie zawsze trzeba mieć trzydziestostronicowy plan, żeby coś faktycznie zadziałało.
Zakreson
Nietzschem (czyt. nieczyzm) w projektach pojawia się pod postacią Scope’owego, który głosi, że zakres jest martwy i nie ma projektu bez nieustannego przezwyciężania siebie. Każdy change request przyjmuje jak kolejny dowód, że życie to walka o sens w chaosie. Traktuje każdy projekt jak pole bitwy, na którym zakres musi nieustannie przezwyciężać samego siebie. Dla niego backlog nigdy nie jest skończony, a każda zmiana to dowód, że projekt żyje. Uwielbia powtarzać, że co nas nie zabije, to nas wzmocni – zwłaszcza po kolejnym tygodniu nadgodzin. Deadline’y to dla niego tylko próby charakteru, a dokumentacja jedynie przeszkadza w walce z chaosem. Nietzsche Scope’owy w głębi duszy wierzy, że prawdziwy menedżer projektu powinien być nadczłowiekiem, zdolnym ogarnąć niekończący się zakres. Problem polega na tym, że jego podejście prowadzi do wiecznego powrotu – każdy sprint kończy się dokładnie tam, gdzie się zaczął, tylko z jeszcze większym zakresem. Inspirujący, ale ryzykowny towarzysz projektowych zmagań.
Procediusz
Kantyzm w zespole projektowym objawia się w człowieku zasad i procedur. Jego ulubione zdanie brzmi, że należy postępować tylko wedle takiej reguły, którą można chcieć uczynić prawem powszechnym. W praktyce oznacza to, że jeśli choć raz przepuścisz bug do produkcji, jutro świat pogrąży się w chaosie. Wymaga, by każdy raport miał odpowiednie nagłówki, każdy proces był zgodny z metodyką, a każdy dokument podpisany trzema parafkami. Spotkania z nim bywają trudne – zwłaszcza gdy godzinę spędza na wyjaśnianiu, że nie można ominąć procedury testowej, bo to naruszyłoby prawa logiki i moralności. Jednak dzięki niemu projekty zachowują minimalny porządek, a zespół uczy się, że standardy istnieją nie bez powodu. Członek zespołu w tym typie jest uciążliwy, ale bez niego projekty mogłyby szybciej zamienić się w anarchię niż w planowane wdrożenie.
Od stoika do epikurejczyka – projektowy miks osobowości
Choć brzmi to nieco abstrakcyjnie, filozoficzne podejście do zarządzania projektami naprawdę ma sens. Stoicy uczą nas spokoju, platonicy – wizji, arystotelicy – równowagi, epikurejczycy – troski o zadowolenie zespołu, a kantyści – pilnowania zasad. Współczesne projekty są tak złożone, że czasem naprawdę lepiej podejść do nich jak do eksperymentu filozoficznego. Bo może właśnie w tym tkwi sekret sukcesu kierownika projektu: umieć być trochę stoikiem, trochę epikurejczykiem, a w chwilach kryzysu – minimalistą. A jeśli nic nie pomoże? Zawsze można, jak Nietzsche, stwierdzić, że: „Co nas nie zabije, to nas wzmocni”.
Tab. 1. Ściągawka filozoficzna.
Źródło: Opracowanie własne z pomocą AI
Pracownik badawczo-dydaktyczny Politechniki Świętokrzyskiej. Naukowo zajmuje się prognozami czasu i kosztu inwestycji, harmonogramami, zarządzaniem projektami i szeroko pojętym planowaniem. Opiekun koła naukowego Strateg-Bud. Prywatnie uwielbia podróże, fotografię portretową oraz gry planszowe. Na co dzień zaraża pozytywną energią oraz humorem, jest zorganizowana i działa zadaniowo (a przynajmniej próbuje).
Research and teaching employee at the Kielce University of Technology. Scientifically active in the field of investment time and cost forecasting, scheduling, project management and planning in general. Supervisor of the Strateg-Bud scientific club. Privately, she loves travelling, portrait photography and board games. On a daily basis, she is infectious with positive energy and humour, is organised and task-oriented (or at least tries to be).