W zarządzaniu projektami rozmawiamy i myślimy głównie o zakresie, harmonogramie i deadline, o budżecie, a także o iteracjach, wydaniach, wymaganiach, czyli o „twardych” aspektach projektów. Ponieważ też wywodzę się z tej „twardej” szkoły, to i takie było moje podejście i myślenie w początkach kariery jako project managera, a później także jako menedżera. Czasem było łatwiej, czasem trudniej, ale generalnie „szału nie było” jeśli chodzi zarówno o końcowe rezultaty, jak i o przebieg projektu. Z czasem więc coraz bardziej przekonywałem się, że… nie o to chodzi w zarządzaniu projektami. Parafrazując Napoleona teraz mogę powiedzieć, że do sukcesu projektu potrzebne są trzy składniki: po pierwsze ludzie, po drugie ludzie, po trzecie… już wiecie jak kończy się to zdanie.
Peter Drucker – guru i wizjoner zarządzania – napisał, że: “Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance […]. This is what organization is all about, and it is the reason that management is the critical, determining factor”. No tak: zarządzanie, przywództwo i zarządzanie projektem – to wszystko jest o ludziach i dotyczy ludzi. Dla mnie więc: „It is all about shaping behavior”.
Powiecie: ale odkrycie Ameryki. W zarządzaniu projektami wiemy o tym od pewnego czasu i dlatego coraz więcej czasu poświęcamy na szkolenia z zakresu komunikacji, leadership-u, negocjacji i na praktykowanie umiejętności z tego zakresu. A ja znowu odpowiem, że: nie o to chodzi.
To fajnie, że wiemy jak się komunikować, jakie mogą być style przywództwa, jak negocjować. Ale to trochę tak, jak oglądać lecący samolot i – nie znając fizyki i aerodynamiki – zastanawiać się, jakim cudem on nie spada, chociaż jednak co pewien czas tak się dzieje. Czary? Magia? O co chodzi?
I tak samo jest z zachowaniami i działaniami ludzi. Jeśli nie rozumiem, skąd się one biorą, to czasem uda mi się osiągnąć z moim zespołem sukces. A czasem nie. Ale zawsze będę zastanawiał się czy to ja zrobiłem coś OK, czy nam się tylko tak udało. I na ogół zawsze zachowania, czy to mojego zespołu, czy innych interesariuszy projektu, a także… moje własne, stanowić będą dla mnie zagadkę. Czego więc brakuje? Albo inaczej mówiąc: co jest tą aerodynamiką, czyli podstawą dla zrozumienia zachowań ludzi?
Odpowiedzi nie trzeba szukać daleko: trzeba… zajrzeć do własnej głowy, a właściwie do własnego mózgu. No i żeby ten wgląd był efektywny i mądry, trzeba też pobuszować po obszarze wiedzy nazywającym się neuronauka, czyli wiedza o funkcjonowaniu mózgu, w szczególności w kontekście społecznym, a także do obszaru nazywającego się inteligencja emocjonalna. A gdy sam tak zrobiłem, to niemal byłem jak pewien Grek wyskakujący z wanny, krzyczący „eureka”. To oświecenie było oczywiście stopniowe: najpierw pozwoliło mi zidentyfikować i zrozumieć moje emocje i je lepiej kontrolować. A potem także inaczej spojrzeć na zespół, na interesariuszy i rozumieć coraz lepiej ich emocje, ich interpretacje i zachowania.
Powiecie: zaraz, zaraz. To ja, jako menedżer, lub project manager powinienem stać się psychologiem, a nawet neuro psychologiem? Powinienem zaglądać do swojego mózgu, rozumieć jego dwie części: emocjonalną i racjonalną? To moją lekturą obowiązkową powinna być książka Daniela Kahnemana Thinking Fast and Slow (polskie wydanie ma tytuł Pułapki myślenia) prezentująca dwa „systemy” działające w mojej głowie?
A ja tym razem odpowiem: tak, właśnie o to chodzi. Tak, ponieważ „It is all about shaping behavior”.
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.