Jeszcze kilka lat temu to pytanie brzmiało jak zaproszenie do elitarnego klubu. Garnitury, wizytówki, prestiż, karta multisport premium (taka, co można, iż iść do teatru). W końcu bycie managerem było jak upgrade w życiu: kiedyś zwykły śmiertelnik, teraz ktoś ważny.
Dziś to samo pytanie wywołuje efekt jak propozycja wzięcia na przechowanie czyjegoś rottweilera z DHD: „Eee… dzięki, ale ja mam teraz taki okres w życiu, że wolę… być spokojny”. I trudno się dziwić. Bo bycie managerem kiedyś oznaczało podejmowanie decyzji. A dziś? Odpowiadanie za wszystko i często decydowanie o niczym.
Masz dbać o ludzi, wyniki, procesy, motywację, onboarding, well-being, rotację, budżet, KPI, SLA, OKR, PTO, WTF… no i oczywiście „komunikację miękką, empatyczną, ale asertywną, nastawioną na rezultat, ale nie presję, z jasnością przekazu, ale bez narzucania opinii”.
A nawet jak masz fajny zespół i współpracę marzeń, to na horyzoncie zawsze czyha raport do centrali, zmiana struktury, nowy system, nowy zarząd, a w najgorszym scenariuszu: konsultanci ze strategią transformacji organizacyjnej (wtedy już wiadomo, że nie będzie miło).
Do tego dochodzi nowy kierunek zarządzania: „Chcemy self-managementu, ale koordynuj, lideruj, ogarniaj i odpowiadaj”. Sama z tego szkolę, nazywa się to Management 3.0 i moim zdaniem niczego lepszego dla rozwoju organizacji i pracowników nie wymyślono, ale wiem, jaki to ogrom pracy. Codziennej. To ciężka praca przede wszystkim nad sobą. Swoimi przekonaniami, odruchami, myślami i emocjami. Jakby cała reszta była prosta i przyjemna, to jest to świetna droga do rozwoju… Ale jeśli organizacja wymaga od managera miliona innych rzeczy, bycie tym managerem, który wspiera i jeszcze ma silną introspekcję… to już jest wyzwanie często nie do przeskoczenia.
I w takich realiach ludzie, którzy kiedyś marzyli o tytule „manager”, dziś marzą o tym, żeby pracować normalnie. Być ekspertami, mieć wpływ, robić wartościowe rzeczy, a nie biegać między Excelem, polityką i gaszeniem pożarów. Coraz więcej osób odkrywa, że zdrowie psychiczne, spokój i wieczór bez laptopa to lepszy status niż tabliczka „Dyrektor”.
Zrobiłam na Linkedin krótką ankietę z jednym prostym pytaniem: „Dlaczego nie chcesz być managerem?”. Wyniki mówią więcej o współczesnym przywództwie niż niejedna książka biznesowa, choć oddano niewiele ponad 50 głosów. Aż 45% osób wskazało na duże ciśnienie z góry. Nie „wyzwania”, nie „motywujące cele”. Po prostu presja, ta codzienna, bez filtra, w pakiecie z odpowiedzialnością, ale bez realnej sprawczości.
Na drugim miejscu ex aequo (24%) pojawiły się odpowiedzi: ogólnie za dużo problemów oraz „małe pieniądze, dużo pracy”. Czyli klasyka: tytuł brzmi dumnie, zadania są wielkie, ale konto bankowe jakoś nie nadąża za aspiracjami organizacji.
I na koniec 6% wskazało „prywatne problemy innych ludzi”. To niby mało, ale bardzo symboliczne, bo dziś rola managera bywa mniej o zarządzaniu biznesem, a bardziej o zarządzaniu emocjami, zresztą bez szkolenia terapeutycznego i bez czasu, żeby oddychać, nie mówiąc już o refleksji.
Były też głosy z komentarzy: „Mnie w Twojej ankiecie najbardziej brakuje kategorii, którą w uproszczeniu bym nazwał «durne KPI». Nie chodzi o to, że często są nierealistyczne, a raczej o to, że wręcz oderwane od rzeczywistości same w sobie, a nie ich wartości” – napisał Emanuel Miemiec. Kiedyś bycie managerem kojarzyło się z prestiżem i rozwojem. Dziś kojarzy się z presją, odpowiedzialnością bez wpływu i rolą bufora.
Niektórzy mówią: „Ale przecież manager to rozwój, możliwości, odpowiedzialność!”. A inni odpowiadają: „Tak, odpowiedzialność szczególnie. Zwłaszcza ta bez uprawnień”. I tu jest chyba sedno. Ludzie nie uciekają od przewodzenia. Uciekają od biurokratycznego chaosu udającego przywództwo. Od odpowiedzialności połączonej z brakiem realnego wpływu. Od pracy zespołowej, w której zespół często oznacza sytuację: Ty i 12 osób, które mają swoje potrzeby, emocje, a do tego Excel, który nie liczy się sam. Czy więc ludzie nie chcą być managerami? Myślę, że chcieliby, ale takimi jak w książkach o przywództwie, a nie w projektach o reorganizacji. Bo prawdziwe przywództwo to wspólna droga, sens, autonomia, mądrość. A nie kultura PowerPointa, która myli zarządzanie z wysyłaniem tabelki w piątek o 17:28. I wiecie co? Jeśli organizacje tego nie zrozumieją, to managerów będą szukać tak samo długo, jak „juniorów z 5-letnim doświadczeniem”. Bo ludzie dziś chcą żyć, nie tylko zarządzać/pracować. Ale może właśnie to jest ten moment, w którym zamiast kolejnej transformacji struktury, zrobimy… transformację sensu. A wtedy być może znowu ktoś podniesie rękę na pytanie: „Kto chce być managerem?”.
Agile Coach, Project Manager, CEO Mindstream Sp. z o.o., oferującej szeroki zakres szkoleń certyfikowanych z zarządzania projektami i procesami. Dyplomowana trenerka z wieloletnim stażem, przeszkoliła ponad 5 500 osób, ponad 8000 godzin pracy w roli trenerki i konsultantki. Akredytowana trenerka PRINCE2®, AgilePM®, Change ManagementTM, Management of Value®, Management 3.0. Autorka felietonów i artykułów branżowych i prelegentka podczas konferencji biznesowych.