Niby każdy człowiek słyszał i wie, że mikro-kontrola ze strony kierownictwa to zgubny mechanizm i jest jedną z najbardziej demotywujących i szkodliwych praktyk w miejscu pracy. Jednak gdy wchodzimy na wyższe stanowiska często o tym „zapominamy”, nawet jeżeli sami kiedyś byliśmy w sytuacji gdy nasz przełożony drobiazgowo weryfikował co robiliśmy pomiędzy 9:45 a 10:30 i czemu tego maila pisaliśmy nie 5 a 35 minut. Pozwólcie zatem, że w tym felietonie przywołam najważniejsze (z mojej perspektywy) skutki przesadnego dbania o szczegóły ze strony naszego kierownictwa na bazie własnych doświadczeń.
Jeden z moich kierowników wchodził na spotkania zespołu, a kreatywność i chęć wdrożenia nowych technologii ulatniała się w mgnieniu oka. Ciągłe pilnowanie każdego kroku pracowników, wnikanie w szczegóły techniczne i szukanie dziury w całym sprawia, że boją się oni eksperymentować i podejmować ryzyko. Zwłaszcza gdy dodatkowo słyszą: a po co zmieniać, jak ta technologia działa? Po pierwszej, drugiej i kolejnej próbie wprowadzenia ulepszenia, nowej metodyki czy technologii tracą swoją motywację, a potencjał zespołu spada. Po długich dyskusjach ustaliliśmy z naszym przełożonym zasady związane z budżetem, wpływem na projekt/organizację. A tym samym stworzyliśmy przestrzeń do działania, tak, żeby pracownicy mogli się wykazać i aby osiągali nie tylko cele firmy, ale także swoje cele rozwojowe.
Takie wchodzenie na spotkania zespołu powodowały negatywne podejście do pracy ze strony pracowników. Czuli się oni stale obserwowani i oceniani. Przełożony wtrącał nam się w dyskusję (o ile udało się ją nawiązać) i nawet ci najbardziej doświadczeni zaczynali odczuwać presję i stres, co wpływało na ich morale i zaangażowanie. Zamiast czuć się doceniani za swoje wysiłki i starania, pracownicy czuli się nadmiernie kontrolowani i niedoceniani, co prowadziło do spadku satysfakcji z pracy i zaangażowania w prace projektowe.
Kolejną kwestią była atmosfera w biurze. Oczywiście najlepiej ją można było odczuć w kuchni czy na „papierosie”. Każdy z nas czuł się pod kontrolą i nie był w stanie czuć się swobodnie i zwyczajnie zaufać swojemu liderowi. To często prowadziło do wzrostu napięcia i konfliktów w zespole lub… (częściej) obojętności i obniżenia efektywności współpracy i komunikacji. W końcu po co wymyślać ulepszenia jak nasz przełożony i tak „postawi na swoim”?
Project Manager musi uważać jeszcze na jedną pułapkę w którą wpada zespół gdy w firmie panuje micromanagement. To utrata z oczu celu ogólnego, większej perspektywy. Nikt bowiem nie myśli o tym czemu wprowadzamy ten projekt w życie, tylko czemu ta śrubka jest czerwona, a nie niebieska i kto ten kolor wybrał. Znacie to? A na końcu następuje olśnienie (pod warunkiem, że zrobicie retrospektywę): straciliśmy 2 tygodnie na dyskusje i zastanawianie się nad kompletnie nieistotnym kolorem śrubki, a nie zauważyliśmy, że za silnik zapłaciliśmy dwukrotnie więcej! Inaczej pisząc: nadmierne skupienie się na detalach sprawia, że zamiast skoncentrować się na strategicznych aspektach pracy, zespół tkwi w drobiazgowych sprawach, co prowadzi do nieefektywnego wykorzystania czasu i zasobów.
A jaka jest moja perspektywa?
Jestem zdecydowanym zwolennikiem pozostawienia zespołom wolnej ręki w pracy nad nowym projektem czy produktem. Według mnie to kluczowy czynnik sprzyjający kreatywności, innowacyjności i zaangażowaniu zespołu. Pozwolenie pracownikom na samodzielne podejmowanie decyzji i eksplorowanie różnych koncepcji może przynieść wiele pozytywnych efektów, ważne jest tylko ustalenie konkretnych reguł, zasad, dzięki którym zespół będzie wiedział na co może sobie pozwolić. Chcesz zmienić technologię? Metodykę pracy? OK… ale ustalcie kiedy i na jakich zasadach zespół może to zrobić. Jakie aspekty ma przeanalizować. Jakie są twarde ograniczenia, które musi wziąć pod uwagę i jakie cele (w perspektywie: klienta, organizacji) są konieczne do osiągnięcia. Jeżeli zespół wywiązuje się z tych zasad ich motywacja, zaangażowanie, samodzielne planowanie i personalny rozwój jest większy, a to spowoduje, że cele organizacji, klienta, projektu będą lepiej zrealizowane. A przecież to właśnie o to nam chodzi!
Praca to jej pasja, nie wyobraża sobie, że mogłaby zmienić rolę i nie być IT Project Managerem. Realizuje projekty w branży IT dla dużych klientów enterprise. Dodatkowo, stara się ogarniać bieżące zagadnienia kreatywnego chaosu panującego na jej podwórku. Z zarządzaniem projektami jest związana 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, 365 dni w roku. Po godzinach uwielbia spędzać czas z dzieciakami, jazdę na rowerze i dobry film.