Na początek sentencja Misia Yogi: „In theory, theory and practice are the same. In practice, they are not”. Transformacja w teorii wydaje się prosta: znamy punkt startu (np. firma stosuje metodykę bazującą na standardzie PMBOK® Guide) i punkt docelowy (połączenie tej metodyki z metodami zwinnymi, dodanie zarządzania portfelem projektów). Zarządzanie projektami to nie tylko zarządzanie pojedynczym projektem, programem, czy portfelem projektów. Coraz częściej w ramach szeroko rozumianego zarządzania projektami prowadzona jest transformacja całej organizacji. Jej celem jest uzyskanie korzyści biznesowych poprzez wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami, np. elementów podejść zwinnych, czyli Agile. Taki projekt transformacji jest zwykle bardzo interesujący, ale też niezwykle niebezpieczny. Jest on jak chodzenie po polu minowym: można naprawdę łatwo… wylecieć w powietrze.
Zarządzanie projektami to nie tylko zarządzanie pojedynczym projektem, programem, czy portfelem projektów. Coraz częściej w ramach szeroko rozumianego zarządzania projektami prowadzona jest transformacja całej organizacji. Jej celem jest uzyskanie korzyści biznesowych poprzez wprowadzenie profesjonalnego zarządzania projektami, np. elementów podejść zwinnych, czyli Agile. Taki projekt transformacji jest zwykle bardzo interesujący, ale też niezwykle niebezpieczny. Jest on jak chodzenie po polu minowym: można naprawdę łatwo… wylecieć w powietrze.
Czy jesteście agentem zmiany – osobą prowadzącą projekt transformacji w firmie? Coachem-konsultantem wspierającym transformację? Chcielibyście uniknąć min i przeżyć taki projekt? To zapraszam do lektury felietonu. Jako żyjący saper, choć „po przejściach”, wskażę Wam kilka najważniejszych – moim zdaniem – min.
Na początek sentencja Misia Yogi: „In theory, theory and practice are the same. In practice, they are not”. Transformacja w teorii wydaje się prosta: znamy punkt startu (np. firma stosuje metodykę bazującą na standardzie PMBOK® Guide) i punkt docelowy (połączenie tej metodyki z metodami zwinnymi, dodanie zarządzania portfelem projektów). Oba te podejścia są nam znane, a dodatkowo mamy za sobą (jako coach) kilka takich transformacji lub (jako agent zmiany) wyposażyliśmy się w różne książki na temat dokonywania zmian. Super! To wszystko naprawdę się przyda. Musimy tylko pamiętać o jednym: zmiana do tyczy ludzi. Menedżerów i specjalistów, ich sposobu pracy, pozycji oraz ich nawyków. Mamy więc pierwszą, generalną minę: w zmianie nie chodzi o metody zarządzania projektami, lecz o ludzi w organizacji. Czy można ją jakoś rozbroić? Tak, jeśli podejdziemy do niej w systemowy sposób i wyodrębnimy w niej 3 mniejsze pola minowe: kontekst – system organizacyjny działania ludzi, samych ludzi: kadrę zarządzającą (nie tylko projektami), specjalistów projektowych, i wreszcie Was, w roli agenta zmiany lub coacha.
Co więc grozi na tych trzech polach minowych?
Na polu kontekstu organizacyjnego, dwie główne miny to nierozpoznanie kultury i struktury organizacyjnej firmy oraz oczekiwanie, że rozwiązania wprowadzone z powodzeniem w innej firmie, można po prostu „przekopiować” do kolejnej. Pierwsza z nich związana jest z poruszaniem się po polu minowym „na ślepo”. Zdarza się tak, jeśli nie poznałem aktualnego sposobu funkcjonowania firmy, jej nawyków, stosowanych metod pracy i podejść. Jeśli jako coach nie zorientowałem się, że chociaż przedstawiciel zarządu mówi o docelowej samoorganizacji zespołów, to naprawdę wszystkie niemal decyzje są (i mają nadal być), podejmowane na „samej górze”. Druga zaś, to niebezpieczna iluzja „drogi na skróty”. Dajcie nam, doświadczeni konsultanci, sprawdzone rozwiązanie tego samego (lub podobnego problemu) z… innej firmy. Otóż to „danie” i „rozwiązanie z innej firmy”, to kolejne miny transformacji. Ich rozbrojenie zależy zarówno od wniosków z wcześniejszego poznania firmy (czyli rozbrojenia pierwszej miny), jak i od podejścia do drugiego pola minowego, czyli ludzi – kadry zarządzającej i specjalistów projektowych.
Chociaż na tym polu metody i techniki zarządzania projektami zaczynają mieć znaczenie, to ważniejsze dla jego bezpiecznego przejścia jest poznanie oczekiwań ludzi. Ich motywatorów, źródeł emocji oraz samych emocji, związanych z transformacją. Tak, tak – konieczna jest analiza interesariuszy projektu transformacyjnego i interesariuszy w firmie, rozszerzona o wątki motywacyjne i emocjonalne. I nie zapomnijcie o takim czynniku jak ego prezesów i dyrektorów. Wielkie ego, to wielka mina transformacji, zwłaszcza zmiany w stronę podejścia zwinnego.
Czy pamiętacie to trzecie, mniejsze pole minowe, z początku tekstu? „Ja w roli agenta zmiany lub coacha.” Odpowiecie i pewnie zakończycie pytaniem: „A co ja – agent zmiany lub coach – mam wspólnego z tym polem minowym? Gdzie tu są te miny?” Parafrazując napis na świątyni Apolla w Delfach, powiedziałbym: „Poznaj samego siebie, jako minę procesu transformacji”. Zaraz, zaraz powiecie – ale o co chodzi? O Waszą wiedzę i doświadczenie, sposób komunikacji z ludźmi. A także o Wasze ego, elastyczność i zwinność w kreowaniu rozwiązań. Można byłoby wymienić jeszcze kilka innych czynników.
Saperzy: Jak brzmi sentencja Misia Yogi?
Konsultant i trener zarządzania projektami i portfelem projektów oraz metod zwinnych i zarządzania celami (metoda OKR) z 30-letnim doświadczeniem. Ekspert podejścia Kanban oraz Flow Management, specjalista budowania efektywnych i zwinnych organizacji projektowych. Pasjonat zastosowania AI oraz Asystentów AI w różnych obszarach zarządzania. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy więcej zadowolenia”.