Na początek niespodzianka. Bowiem felieton nie będzie dotyczył znanej książki Simona Sineka Start with Why, której tytuł pozwoliłem sobie „pożyczyć” dla potrzeb tego tekstu.

Obserwując bowiem zarówno świat biznesu i zarządzania, jak i świat polityczno-społeczny coraz bardziej doceniam znaczenie i rolę prostego pytania: „dlaczego?” Z drugiej zaś strony jestem coraz bardziej przerażony często napotykaną sytuacją, w której różne osoby, na przykład menedżerowie, tzw. specjaliści, naukowcy, czy politycy wypowiadają się na bardzo różne tematy, snując mniej lub bardziej trafne rozważania, nie zadając sobie na wstępie prostego pytania: DLACZEGO? Dlaczego coś się dzieje lub… nie dzieje.

A co gorsza te odpowiedzi są często nadmiernie uproszczone, żeby nie powiedzieć prostackie. Dlaczego członkowie zespołu nie biorą odpowiedzialności za dostarczane produkty? Bo to lenie. Dlaczego konkretna grupa społeczna oczekuje pomocy państwa? Bo to „homo sovieticus”. Dlaczego IT stale nie robi projektów na czas? Bo nie potrafi zarządzać swoją pracą. Przykłady takich pytań i prostackich odpowiedzi na nie, można mnożyć i mnożyć.

Ale czy te proste odpowiedzi nie zaciemniają przypadkiem problemu? Czy nie spoczywamy na laurach, zadowoleni takim oto prostym – nazwijmy rzecz po imieniu: prostackim – wyjaśnieniem. Jedna, szybka odpowiedź, pstryk i… stała się jasność – wszystko jest jasne i logicznie wyjaśnione. „Czyżby?” – mawiał często w takich sytuacjach Eliyahu Goldratt.

Sytuacja mocno komplikuje się, gdy uprzytomnimy sobie, że żyjemy obecnie w świecie VUCA, w świecie coraz większej złożoności, niejednoznaczności i niepewności. Im większa jest ta złożoność, większa niejednoznaczność i niepewność, tym bardziej szukamy prostych odpowiedzi, żeby zrozumieć co dzieje się wokół nas. Mózg człowieka jest niezwykle leniwym mechanizmem, więc zadowoli się tą pierwszą, prostą odpowiedzią. Odpowiedzią, będącą podstawą do decyzji, najczęściej złej decyzji, bo wynikającej z kompletnego niezrozumienia sytuacji. Co prawda Einstein mawiał, że „Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe”, dodawał jednak „ ale nie prostsze”.

Naturalne pytanie w tej sytuacji to: co robić?

Moja odpowiedź w ramach felietonu nie będzie „prosta, jak kij od cepa”, lecz będzie obejmować kilka składowych, choć z pewnością może ich być znacznie więcej.

Po pierwsze – i tu nawiążę do tytułu książki Simona Sineka – zacznij od postawienia pytania dlaczego. I uzyskując tą pierwszą odpowiedź, nie zatrzymuj się, lecz kontynuuj – 5 razy – zadawanie pytania „Dlaczego?”. A dlaczego? Bo technika 5 WHY, znana choćby z Lean Management, naprawdę działa. Nie stosowaliście? To zacznijcie stosować. Dojdziecie do wnikliwszych i prawdziwszych odpowiedzi.

Po drugie: dla zrozumienia zachowań ludzi, menedżerów, polityków, czy członków zespołów projektowych koniecznie trzeba poznać i zrozumieć jeden z częstych błędów myślowych, tzw. podstawowy błąd atrybucji. Polega on na ignorowaniu sytuacji i kontekstu i wymyślaniu rzekomo przekonywujących odpowiedzi na podstawie domniemanych cech człowieka. To idiota; to psychopata – to częste odpowiedzi. A gdzie kontekst? Gdzie sytuacja, która spowodowała takie, a nie inne działania i zachowania tej osoby. To błąd bardzo typowy dla ludzi Zachodu, wynikający z nie dostrzegania i pomijania czynników środowiskowych, czyli właśnie kontekstu.

Po trzecie: szukając odpowiedzi na pytanie dlaczego coś się dzieje, lub dlaczego osoba lub grupa ludzi (na przykład pracownicy firmy), a nawet mieszkańcy kraju zachowują się i działają w taki, a nie inny sposób przyjrzyjmy się tzw. kwadratom Wilbura. Opisują one – w kolejnych ćwiartkach kwadratu – takie elementy, jak przekonania i sposoby myślenia ludzi oraz wartości, systemy organizacyjne (struktury, procesy, praktyki), zachowanie ludzi, kultura organizacyjna oraz powiązania między nimi. Korzystając z tego podejścia mogę na przykład wyjaśnić, że pracownicy firmy nie angażują się i nie biorą odpowiedzialności (ćwiartka: zachowanie ludzi), gdyż system organizacyjny (czyli kluczowy element kontekstu) nie sprzyja, a wręcz karze inicjatywę i zaangażowanie, a premiuje bierność. A taki właśnie system organizacyjny wynika z przekonania CEO firmy, uważającego, że to on wie lepiej, a ludzie powinni po prostu wykonywać jego polecania. Znowu mamy ciąg: dlaczego-dlaczego-dlaczego, tym razem na tle koncepcji Kena Wilbura.

Po czwarte… Nie będzie dalszego ciągu, bo to koniec felietonu. A dlaczego? Prosta odpowiedź to: bo autorowi skończył się wątek. Taka odpowiedź ma wszelkie znamiona podstawowego błędu atrybucji. Czyli oparcia wyjaśnienia na domniemanych cechach człowieka, na przykład jego ograniczoności umysłowej i nieuwzględnieniu kontekstu. A ten kontekst w tym przypadku to po prostu zasady określające wielkości felietonu w znakach.

Zacznij więc od „dlaczego?”. Tylko proszę i błagam: powtórz to pytanie jeszcze kilka razy, daj odpór temu leniowi, czyli Twojemu mózgowi, wyeliminuj ze swojego myślenia podstawowy błąd atrybucji i przypomnij sobie kwadraty Wilbura.

I wtedy świat, albo biznes lub projekt oraz zachowania i działania ludzi staną się bardziej zrozumiałe.