Parafrazując generała Eisenhowera powiedział bym: „Zarządzanie projektem jest niczym, zarządzanie portfelem projektów i prac jest wszystkim”. Dlaczego tak sądzę? Odpowiedź jest prosta.
W firmach projektowych, realizujących projekty na rynek, przy zmienności zarówno w projektach, jak i zmienności strumienia zamówień bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac będzie niezłe za mieszanie (co zresztą obserwuję od dawna w praktyce).
W innych firmach (np. banki, telekom) gdzie projekty powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, bez zarządzania na poziomie portfela zbioru prac też będzie niezłe zamieszanie, choć dotyczą ce – w części – nieco innych zagadnień.
No dobrze: nieco przesadziłem z tym „jest ni czym”. Na pewno zarządzanie projektem jest ważne, lecz – moim zdaniem – jako uzupełnienie zarządzania portfelem projektów i prac, które stanowi swego rodzaju „mózg” działalności projektowej firm.
Ta prowokacja dotycząca zestawienia zarządzania projektem i zarządzania portfelem to jednak tylko pretekst do zwrócenia uwagi na znacznie szersze zagadnienie i znacznie większy problem w zarządzaniu, nie tylko projektami. Na problem braku myślenia i działania systemowego wśród decydentów, jak i kadry zarządzającej – menedżerów zespołów, a także kierowników projektów. Na bardzo częsty brak zarządzania systemem. Żyjemy przecież w świecie określanym akronimem VUCA, pełnym między innymi złożoności i niepewności. W świecie złożonych systemów – mających cel i zbiór powiązanych elementów. Systemem jest zarówno kilku osobowy zespół, systemem jest firma, systemem jest też zbiór projektów, programów oraz innych prac realizowanych w firmie. System wymaga – surprise, surprise – systemowego, całościowego, niektórzy mówią: holistycznego spojrzenia, umożliwiającego zobaczenie dużego obrazka (angielskie „big picture”). Brak myślenia systemowego jest niezwykle obrazowo opisany w tzw. „efekcie kobry”, związanym ze sposobem walki urzędników Imperium Brytyjskiego z plagą kobr w Indiach w XIX wieku, prowadzącym do zupełnie innych rezultatów niż planowane. Opis przebiegu tej walki łatwo znajdziecie w sieci.
Jeśli więc zarządzam systemem – a takie powinno być przecież zadanie każdego menedżera – to muszę rozumieć ten system, rozumieć jego cel, jego elementy oraz powiązania między tymi elementami. Więc jeśli zarządzam systemem projektowym, obejmującym wiele projektów i pracujących w nim wielu ludzi, to najpierw muszę określić cel systemu, później zaś określić jego składowe i współzależności. System – jak napisałem na początku: „jest wszystkim”. Jeśli jednak nie widzę całości, nie zdefiniowałem celu, to spowodowałem, że kierownicy projektów w mojej firmie starają się zarządzać – naj lepiej jak umieją – poszczególnymi projektami, jak pojedynczymi elementami systemu. Z jakim skutkiem? Myślę, że doskonale je znacie, a wielu z Was doświadczyło braku myślenia systemowego w środowisku wielu projektów na własnej skórze. Znacie przecież na co dzień: ciągłe zmiany priorytetów, nierealne, przychodzące „z góry” deadline’y, ciągłą walkę o zasoby i wiele innych równie negatywnych biznesowo i motywacyjnie zjawisk.
To tylko jeden z przykładów ilustrujących skupie nie się na elementach, a nie na systemie. Z mojego doświadczenia pracy z menedżerami mogę podać kolejne przykłady takiego lokalnego myślenia i związanej z nim tzw. „lokalnej optymalizacji”. „Efektywne”, czyli stuprocentowe wykorzystanie czasu pracy pracownika. Optymalizacja fragmentu procesu biznesowego. Skracanie czasu realizacji pracy programistów, bez zwrócenia uwagi na cały cykl: od idei produktu do dostarczenia klientowi – to tylko niektóre przykłady braku podejścia systemowego w firmach.
Natomiast zarządzanie systemem pozwoli na globalną optymalizację, na efektywną pracę w projektach i efektywną pracę pracowników liniowych. Zarządzanie systemem jest więc wszystkim.
Warto więc sięgnąć po różne techniki zarządzania systemowego, jak na przykład diagramy analizy systemowej, pozwalające na opisanie funkcjonowania systemu i zależności między jego elementami. Są one już zresztą wykorzystywane w świecie biznesu, jak i świecie zarządzania produktami; opis ich wykorzystania w świecie zwinnym znajdziecie np. w książkach Craiga Larmana i Basa Vodde.
Odpowiadając zaś na pytanie dotyczące źródła problemów z myśleniem i zarządzaniem systemowym warto przyjrzeć się starożytnej Grecji, gdzie dominowało – upowszechnione potem na Zachodzie myślenie analityczne zorientowane na pojedyncze obiekty, czyli elementy systemu i ich charaktery styki. Myślenie zupełnie inne od dominującego na Wschodzie myślenia holistycznego, całościowego, uwzględniającego przede wszystkim relacje między elementami systemu. Przekładem jest tu taoistycz na koncepcja yin i yang, stanowiących nie odrębne, przeciwstawne elementy, lecz całość ulegającą ciągłym przemianom.
I tak wychodząc od tezy, że „zarządzanie projektem jest niczym” doszliśmy do holistycznego myśle nia o zbiorze projektów i do różnic między myśleniem Zachodu i Wschodu. Po drodze zaś odkryliśmy, że zarządzanie systemem jest wszystkim.
Jak na krótki felieton, to zadziwiająco długa droga. Chyba warto było ją odbyć?
Konsultant i trener zarządzania i zarządzania projektami z 25-letnim doświadczeniem. Wielki fan podejścia Flow Management, wykorzystującego Lean, Kanban oraz TOC, metody OKR, a także gier symulacyjnych. Mówi o sobie: „pomagam menedżerom, project managerom, zespołom i firmom pracować i zarządzać efektywniej, mądrzej oraz mieć z pracy i zarządzania więcej zadowolenia i satysfakcji”.