Szklany sufit dojrzałości. Dlaczego organizacje zatrzymują się na poziomie 2–3 P3M3 i jaką rolę odgrywa sponsor projektu?

Inwestujemy w procesy, nie w ich skuteczność

Organizacje wydają miliony na PMO, metodyki i certyfikacje – i wciąż nie przebijają się powyżej poziomu 3 w modelu P3M3. Przyczyną często nie są procesy, a sposób podejmowania decyzji na poziomie zarządu.

Zarówno obserwacje z praktyki konsultingowej, jak i wyniki badań PMI Pulse of the Profession potwierdzają, że projekty nadal przekraczają budżety, opóźniają się i nie dostarczają zakładanych korzyści. Przyczyną są braki w ładzie organizacyjnym, niedojrzałe zarządzanie korzyściami i niespójne decyzje. Warto więc zadać pytanie: kto w organizacji jest właścicielem tych obszarów?

Odpowiedź prowadzi do roli, która w praktyce bywa niedoszacowana – sponsora projektu.

---

Czym jest P3M3 i dlaczego warto go znać?

Model P3M3^® (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) pozwala ocenić zdolność organizacji do skutecznego zarządzania zmianą realizowaną przez projekty, programy i portfele inicjatyw. Zakłada pięć poziomów dojrzałości – od działań ad hoc (poziom 1) do organizacji uczącej się i optymalizującej swoje procesy (poziom 5) – opisanych w siedmiu perspektywach, m.in. ład organizacyjny, zarządzanie korzyściami, zaangażowanie interesariuszy i kontrola zarządcza.

W tym modelu poziom dojrzałości organizacji wyznacza jej najsłabsze ogniwo – nie średnia z obszarów. To właśnie tłumaczy, dlaczego tak wiele firm utknęło na poziomach 2–3: inwestują w obszary, które już działają, zamiast naprawiać te, które blokują dalszy rozwój.

Sponsor jako brakujące ogniwo

Co najmniej cztery z siedmiu perspektyw P3M3 są bezpośrednio zależne od jakości pełnienia funkcji sponsora. Ład organizacyjny zakłada, że ktoś na poziomie zarządu podejmuje decyzje o inicjowaniu i zamykaniu projektów. Zarządzanie korzyściami wymaga właściciela odpowiadającego za business case. Zaangażowanie interesariuszy na poziomie strategicznym to domena sponsora, a nie kierownika projektu. Kontrola zarządcza jest tak skuteczna, jak zaangażowanie osoby stojącej na szczycie struktury decyzyjnej projektu.

Co najmniej cztery z siedmiu perspektyw P3M3 są bezpośrednio zależne od jakości pełnienia funkcji sponsora. Ład organizacyjny zakłada, że ktoś na poziomie zarządu podejmuje decyzje o inicjowaniu i zamykaniu projektów. Zarządzanie korzyściami wymaga właściciela odpowiadającego za business case. Zaangażowanie interesariuszy na poziomie strategicznym to domena sponsora, a nie kierownika projektu. Kontrola zarządcza jest tak skuteczna, jak zaangażowanie osoby stojącej na szczycie struktury decyzyjnej projektu.

Organizacje rzadko osiągają wyższe poziomy dojrzałości P3M3 bez świadomego i aktywnego odgrywania roli sponsora projektów.

Gdzie sponsor blokuje dojrzałość?

Zależność między jakością roli sponsora a poziomem dojrzałości P3M3 ujawnia się na każdym przejściu między poziomami modelu. Na przejściu z poziomu 1 do 2 problemem jest sponsor-widmo – osoba formalnie przypisana, faktycznie nieobecna, przez co ład organizacyjny pozostaje niestabilny. Na przejściu z 2 do 3 poziomu sponsor istnieje, ale nie angażuje się w decyzje: procesy są „na papierze”, korzyści nie są śledzone. Przy przejściu z poziomu 3 do 4 dane są dostępne, ale decyzje podejmowane są intuicyjnie. Wreszcie na przejściu z 4 do 5 rotacja sponsorów niszczy ciągłość instytucjonalną – wyciągnięte wnioski pozostają dokumentem, a nie są źródłem zmiany.

Powtarzający się wzorzec w organizacjach, które utknęły na poziomie 3, jest zawsze podobny: PMO działa, raportowanie jest spójne, ale eskalacje pozostają tygodniami bez odpowiedzi, zmiany zakresu są zatwierdzane nieformalnie, a po zakończeniu projektów nikt nie wraca do business case’u. Problem nie leży w metodyce, lecz w braku jednoznacznej odpowiedzialności za decyzje.

Jak ocenić dojrzałość sponsorowania?

Zanim organizacja podejmie działania naprawcze, warto zadać trzy pytania.

Czy sponsor jest zaangażowany realnie, czy tylko formalnie? Jeśli jego rola ogranicza się do podpisu – organizacja ma do czynienia ze sponsorem-widmem i trudno mówić o jakimkolwiek ładzie organizacyjnym. 

Czy sponsor reaguje wyłącznie na eskalacje, czy sam śledzi postępy projektu? Sponsor reaktywny jest lepszy niż nieobecny, ale jego zaangażowanie jest przypadkowe. 

Czy sponsor myśli o projekcie w kategoriach korzyści biznesowych, czy tylko harmonogramu i budżetu? To tutaj większość organizacji napotyka swój rzeczywisty sufit – odpowiedzialność za korzyści wynikające z produktów projektu pozostaje niczyja.

Odpowiedzi wyznaczają skalę od sponsora czysto formalnego aż do takiego, który traktuje projekt jako instrument realizacji wartości biznesowej – co AgilePM v3 definiuje jako dojrzałą rolę business sponsora. W praktyce organizacje deklarują poziom 3 P3M3, podczas gdy odpowiedzi na powyższe pytania wskazują na sponsorów działających bliżej początku tej skali. Ta luka wyjaśnia szklany sufit. Ale jest jeszcze jeden wymiar, który blokuje przejście na najwyższe poziomy P3M3 – i dotyczy roli, która w wielu organizacjach w ogóle nie istnieje.

Sponsor decyduje. Wizjoner prowadzi

AgilePM v3 wprowadza rozróżnienie o istotnych konsekwencjach praktycznych: obok business sponsora – odpowiedzialnego za business case, decyzje finansowe i ład organizacyjny – istnieje odrębna rola business visionary. To rola, która komunikuje wizję zmiany w całej organizacji, promuje adopcję nowych rozwiązań i dba o to, by efekty projektu zakorzeniły się w zachowaniach i kulturze. Obie funkcje mogą być pełnione przez tę samą osobę, ale nie muszą – i często nie powinny.

Różnica staje się szczególnie widoczna w momencie zamknięcia projektu. Sponsor kończy swoją odpowiedzialność wraz z dostarczeniem produktu. Business visionary zaczyna wtedy najtrudniejszy etap pracy: pilnuje, by organizacja faktycznie zaczęła działać inaczej, monitoruje adopcję, interweniuje tam, gdzie stare nawyki wracają. Zarówno model ADKAR Prosci, jak i model Kottera wskazują, że bez widocznego lidera prowadzącego organizację przez zmianę – komunikującego „dlaczego”, budującego koalicję ambasadorów, zakorzenienia zmiany w kulturze – projekt dostarcza produkt, ale nie dostarcza wartości. Bez tej koalicji zmiana ma zasięg projektu. Z nią – ma zasięg organizacji.

Dwa wymiary, jedna diagnoza

Pełna diagnoza dojrzałości funkcji sponsora wymaga dwóch osobnych osi. Pierwsza to dojrzałość sponsorska – jakość decyzji, zaangażowanie w ład organizacyjny, zarządzanie business case’em i korzyściami, odpowiadające roli business sponsora z AgilePM v3. Druga to dojrzałość wizjonerska – zdolność do prowadzenia organizacji przez zmianę, odpowiadająca roli business visionary.

Ta logika nie jest nową koncepcją – jest obecna w dojrzałych metodykach, tylko rzadko egzekwowana. PRINCE2 precyzyjnie rozdziela obie odpowiedzialności: executive odpowiada za decyzje i opłacalność projektu, senior user w szczególności za to, by produkt był faktycznie używany i umożliwiał osiągnięcie zakładanych korzyści po zamknięciu projektu. Organizacje, które traktują project board jako komitet zatwierdzający, a nie aktywny mechanizm ładu organizacyjnego, mają zwykle executive na niskim poziomie dojrzałości sponsorskiej i senior usera pełniącego funkcję nominalną. Obie dysfunkcje współistnieją i wzajemnie się wzmacniają.

Organizacja może mieć sprawnego sponsora i nieobsadzoną rolę wizjonera – projekt zostanie dostarczony, korzyści nie zostaną zrealizowane. I odwrotnie: wizjoner bez sponsora to zmiana bez zasobów i decyzji. Oba wymiary są konieczne.

Studium przypadku: poziom 3, który nie działa

W jednej z organizacji PMO funkcjonowało zgodnie z najlepszymi praktykami. Harmonogramy były na bieżąco aktualizowane, raporty spójne, ryzyka zidentyfikowane – dane były dostępne.

A jednak większość projektów kończyła się podobnie: opóźnieniami, przekroczeniami budżetu i brakiem realnych korzyści biznesowych.

Analiza nie wykazała problemu w procesach. Problem pojawił się w miejscu, które formalnie wyglądało poprawnie – na poziomie sponsora.

Decyzje były odkładane, eskalacje pozostawały bez odpowiedzi, a zmiany zakresu zatwierdzano nieformalnie. Po zakończeniu projektów nikt nie wracał do business case’u.

Organizacja deklarowała poziom 3 dojrzałości. W praktyce była ograniczona przez brak odpowiedzialności za decyzje.

Co z tym zrobić?

Dla PMO wniosek jest konkretny: ocena dojrzałości organizacyjnej powinna obejmować nie tylko procesy, ale też jakość funkcji sponsora. Bez tego każda diagnoza będzie niepełna. Uzgodniony zakres odpowiedzialności i zaangażowania sponsora oraz regularne przeglądy portfelowe z ich udziałem mogą odblokować postęp, którego nie osiągnęły kosztowne wdrożenia metodyk. Na wyższych poziomach dojrzałości warto też zapytać, czy rola business visionary jest świadomie obsadzona – i czy osoba ją odgrywająca ma realne narzędzia do prowadzenia zmiany po zamknięciu projektu.

Dla kierowników projektów zmiana perspektywy jest głębsza. Sponsor nie jest „podpisem” ani buforem dla trudnych rozmów. Jest partnerem decyzyjnym, którego rola zaczyna się tam, gdzie kończy się projekt.

Dojrzałość kończy się tam, gdzie brakuje odpowiedzialności za decyzje

Modele dojrzałości, takie jak P3M3, są wartościowym narzędziem porządkowania procesów i identyfikowania słabości organizacyjnych. Ich pełny potencjał ujawnia się jednak dopiero wtedy, gdy odpowiedzialność za decyzje i korzyści jest jasno przypisana i egzekwowana.

Dojrzałość zarządzania projektami nie zaczyna się od metodyki ani od PMO. Zaczyna się od jakości decyzji podejmowanych przez ludzi, którzy stoją za projektami – i od ich zdolności do prowadzenia organizacji przez zmianę. Szklany sufit, który zatrzymuje organizacje na poziomach 2–3 P3M3, rzadko jest problemem narzędziowym. Jest problemem przywódczym.