Nasz cykl powoli dobiega końca, w ramach kompetencji i umiejętności, jakie powinien posiadać dobry Agile Coach pozostały już tylko dwa obszary. Na deser zostawiam ten, bez którego nie może być mowy o prawdziwej zwinności, czyli mindset. Dziś natomiast bierzemy na tapet mój zdecydowanie ulubiony temat, czyli ludzi i wpływ. Bez zespołu nic byśmy nie osiągnęli i to niezaprzeczalny fakt. W obecnych czasach żadna inicjatywa nie może być dostarczona przez pojedyncze osoby, a już tym bardziej nie da się dostarczyć dobrego produktu bez odpowiedniej współpracy i synchronizacji zespołu. Klienci oczekują nie tylko dobrej jakości rozwiązań, ale chcą je też otrzymać możliwie szybko i w rozsądnej cenie. Osiągnięcie tego jest wykonalne jedynie wtedy, kiedy wszystko dobrze zadziała i zostanie ze sobą procesowo ułożone, a kluczem do tego z całą pewnością jest zgrany i dobrze współpracujący ze sobą zespół.
T.E.A.M. – Together Everyone Achieves More
Zwinność opiera się na pracy ludzi, na zespole, który dzięki dobrej współpracy jest w stanie osiągnąć najlepsze możliwe rezultaty i dostarczać to, czego klienci potrzebują. Budowanie zespołu to zadanie arcytrudne, ale też dla Agile Coacha najciekawsze. To tu nasza praca znajduje swoje owoce. Super jest obserwować, jak grupa wybranych indywidualności powoli staje się zespołem. Nasza praca to właśnie wspieranie ludzi i wpływanie na nich tak, aby z grupy jednostek stali się właśnie zespołem. Jako że do tej pory pisałam już sporo o narzędziach wspierających motywowanie i ogólnie budowanie zespołu, postanowiłam nieco inaczej podejść do zagadnienia budowania i wspierania ludzi jako AC. Omawiane na łamach poprzednich numerów Strefy PMI narzędzia oraz techniki nadal są oczywiście aktualne. Tym razem skupimy się na samej roli AC i jakiego wsparcia dostarczać zespołom w zależności od ich dojrzałości, opierając się na znanej nam doskonale drabinie Tuckmanna.
Rys 1. Model Tuckmanna, znany również jako Drabina Tuckmanna, przedstawia etapy rozwoju zespołów. Opracowanie własne.
3…2…1… Zespół: START
Najtrudniejszym zadaniem, jakie może przed nami stanąć to właśnie wybór osób i zespołu – tu musimy odpowiedzieć sobie na szereg pytań związanych z zakresem pracy zespołu i znaleźć na tyle optymalne rozwiązanie, które spowoduje, że nasz zespół lub zespoły będą możliwie niezależne od innych. Nasz codzienny świat biznesowy nie jest utopią i nie zawsze mamy nieograniczone możliwości, dlatego zbudowanie zwinnego zespołu, który będzie miał co najwyżej dziesięć osób albo kilku współpracujących ze sobą, jest wyjątkowo trudne. Na pomoc przychodzi nam między innymi książka autorstwa Matthew Skeltona oraz Manuela Pais „Team Topologies” (z ang. topologia zespołów, książka nie jest dostępna w języku polskim), która doskonale opisuje jak podejść do tworzenia zespołów, jakie możemy mieć ich rodzaje i jak, przy okazji większych inicjatyw, efektywnie je tworzyć, tak aby minimalizować zależności i być w stanie dostarczać kolejne produkty prac. Najogólniej w książce wyróżnione zostały 4 podstawowe typy zespołów:
- Stream-aligned Teams (z ang. zespoły strumieniowe) – najczęściej tworzone, opierające się na dostarczaniu konkretnej wartości, są zespołami bardzo niezależnymi, posiadającymi niezbędne kompetencje do dostarczenia kolejnych inkrementów produktu
- Supporting Teams (z ang. zespoły wspierające) – są to specyficzne rodzaje zespołów, których zadaniem jest wspieranie innych zespołów, najpopularniejszym przykładem są zespoły infrastrukturalne, utrzymujące środowiska
- Platform Teams (z ang. zespoły zorientowane na platformę) – zespoły te skupiają się na konkretnej platformie, ułatwiając tym samym pracę innym zespołom
- Complicated Subsystem Teams (z ang. zespoły zorientowane na skomplikowane podsystemy) – są to zespoły posiadające bardzo specyficzną, często trudną technicznie wiedzę i najczęściej tworzone są z uwagi na ograniczone zasoby w organizacji.
Gdy już ustalimy, jakich kompetencji potrzebujemy i pozyskamy odpowiednie osoby do naszego zespołu, przychodzi czas tzw. kick off’u, czyli wystartowania. Jako AC wchodzimy tu w rolę nauczyciela, dając zespołowi wytyczne w zakresie oczekiwań co do wspólnej pracy. Mamy być dla zespołu wsparciem i drogowskazem – objaśniać wizję i cel, a także pomagać w ustalaniu zasad współpracy w oparciu o zwinne ramy. To także czas, by zespół mógł się poznać i, jeśli to możliwe, polubić. Jedni twierdzą, że praca to praca i nie służy zawieraniu przyjaźni – i coś w tym jest. Z drugiej strony moje doświadczenie ze zwinnymi zespołami pokazuje, że gdy się znamy i lubimy, łatwiej rozwiązywać problemy, usuwać blokery i zwyczajnie milej przychodzić do pracy. Dlatego warto budować szacunek i zaufanie, a to, czy zespół się polubi, okaże się z czasem.
Czas na narzędzia dla AC, które warto wykorzystać podczas formowania się zespołu:
- Kontrakt zespołu (ang. team agreeement) – od lat mój numer jeden, jeśli mówimy o narzędziach. Mój wzór rozbudowany już jest o wiele sekcji, zaczynając od definicji, wizji i misji zespołu, poprzez wartości zwinne i omówienie ich na przykładach, opis procesu, spotkań i kalendarz sprintów z listą obowiązkowych spotkań, opisem ich celi i agendy, podstawowe zasady związane z komunikacją i wykorzystaniem narzędzi. To moja baza, którą na pierwszym spotkaniu przedstawiam zespołowi i proszę o ich opinie oraz zmiany, jeśli takie padają. Każdorazowo proponowany kontrakt przeglądam pod kątem organizacji i wytycznych biznesowych, a te aspekty omawiam z zespołem. Traktuję go jako bazę działań, podkreślając, że z czasem ma prawo się zmieniać – zgodnie z decyzjami zespołu i tym, co usprawni jego pracę.
- Personal Maps (z ang. osobista mapa) – mam wrażenie, że jak zdarta płyta opowiadam o tym narzędziu na każdym warsztacie, nie raz też o nim pisałam, ale co ja poradzę, że nadal uważam je za jedno z najlepszych, aby lepiej się poznać w zespole i znaleźć pomiędzy sobą części wspólne, ale też te, które nas tak pięknie różnią od siebie. Mapy mogą mieć różne kategorie i możemy z zespołem ustalić, jakie chcemy mieć, a o których nie chcemy opowiadać innym, zwłaszcza gdy się poznajemy. Może być to doskonałe ćwiczenie aktywizujące zespół podczas kick off’u. Wzory i inspiracje do niego znaleźć można na stronie: https://management30.com/practice/personal-maps/
- Kolokacja zespołu – nawet jeśli pracujemy zdalnie, warto zastanowić się, czy akurat na czas wystartowania projektu nie udałoby się nam z zespołem spędzić wspólnie czas twarzą w twarz w jednym biurze. Jeśli mamy znaleźć budżet, warto przeznaczyć go na wspólny start i integrację z zespołem. Wystarczą 2 dni kolokacji i warsztatów, uzupełnione kolacją czy innymi aktywnościami po pracy, by od początku zbudować fundamenty dobrej współpracy i komunikacji. Jako AC powinniśmy zadbać o to zawczasu i poprosić o budżet na takie wydarzenie.
Rys 2. Jeden z wielu ogólnodostępnych wzorów na kontrakt zespołu. Dobierajmy i rozbudowujmy własne w oparciu o potrzeby i wraz ze zdobywanymi doświadczeniami. Przykład ze strony: https://management30.com/practice/team-agreement-canvas/
A teraz się trochę pokłócimy
Gdy przeszkolimy zespół z podstaw i daliśmy im niezbędne narzędzia do pracy, możemy spokojnie nieco się wycofać z zajmowanej pozycji i niczym przyczajony tygrys cierpliwie rozpocząć aktywną obserwację zespołu. W pewnym momencie pojawiają się pierwsze tarcia i konflikty. Na tym etapie nasza rola się zmienia – częściej korzystamy z coachingu i mentoringu. Wspieramy zespół w rozwiązywaniu sporów i przypominamy o wspólnych zasadach i wartościach. Dajemy oparcie, wyznaczając kierunek i umożliwiając konstruktywne rozmowy, które mogą prowadzić do zmiany zasad czy wzbogacenia kontraktu o nowe ustalenia. Pozwalamy też zespołowi modyfikować je tak, aby pracowało mu się lepiej.
Na pomoc w fazie stormingu (z ang. faza burzy/kłótni) przychodzi nam między innymi piramida 5 dysfunkcji pracy zespołu, o której też pisałam w poprzednich numerach Strefy. To, co również może nam pomóc to wszelkiego rodzaju techniki moderacji i facylitacji spotkań, zwłaszcza jeśli dostrzegamy w zespole konflikt, warto się do takiej rozmowy przygotować i skutecznie ją przeprowadzić. Pomocne mogą być techniki związane z podejściem Liberating Structures, dostępne na stronie: https://www.liberatingstructures.com/. Najważniejsze dla Agile Coacha to nie unikać wyzwań i konfliktów, lecz wspierać zespół w konstruktywnym rozwiązywaniu problemów. Ponadto na tym etapie chcemy pokazać zespołowi, że kłótni nie należy unikać i się jej obawiać, i może ona przynieść pozytywne zmiany oraz usprawnić pracę ludzi.
Zabawy ciąg dalszy
Jeśli uda nam się efektywnie wesprzeć zespół podczas poprzedniego etapu, to mamy to szczęście kiedy jako AC facylitujemy kolejne ceremonie, mentorujemy członków zespołu w ich rolach i coraz mniej mamy tu roli nauczyciela. Na etapie normowania częściej jesteśmy coachami, prowokując pytaniami do wypracowywania własnych reguł, dopracowywania procesu i osiągania lepszych wyników. Warto też położyć nacisk na metryki – zbierając dane i omawiając je z zespołem, możemy wypracować świetne usprawnienia wspierające stabilny przyrost prac. Nie oznacza to, że wcześniej zespół nie miał metryk, ale na dwóch początkowych etapach często pojawia się frustracja i demotywacja, bo wyniki są niestabilne – raz lepsze, raz gorsze. Wynika to z tego, że proces jeszcze nie działa w pełni i zespół napotyka wiele problemów. Dopiero w normowaniu możemy konstruktywnie rozmawiać o tym, jak osiągać dobre i stabilne rezultaty.
Metryki oraz dobrze przeprowadzone retrospektywy z zespołem powinny dać nam listę nowych ulepszeń i usprawnień, które mogą trafić do dedykowanego rejestru usprawnień, tzw. improvement backlog (rys 3). Najczęściej wpisujemy je do naszego regularnego rejestru produktu z odpowiednim oznaczeniem tak, aby łatwo zlokalizować podjęte usprawnienia. Co jakiś czas warto także przyjrzeć się nim, zweryfikować ich skuteczność i pokazać, ile z nich udało im się zrobić. To też, o ile jest realizowane, super wpływa na motywację zespołu.
W tym momencie możemy również pokusić się o między innymi zmianę ról, np. „oddać” komuś z zespołu np. rolę Scrum Mastera, albo, jeśli mamy lidera technicznego, dać taka możliwość innej osobie. Robimy to z kilku powodów. Po pierwsze, dla motywacji innych osób, które mają także inne ambicje i chcą się w jakimś kierunku rozwijać. Z drugiej strony możemy przygotować sobie w ten sposób ewentualne zastępstwo, gdy inni będą na urlopie. Po trzecie może doprowadzić to do kolejnych usprawnień i zmian w kontrakcie zespołu, bo może się okazać, że ktoś zupełnie inaczej podejdzie do nowej roli lub zakwestionuje dotychczasowe ustalenia.
Kolejne ciekawe narzędzie to Community of Practice (CoP, wspólnota praktyków). Pozwala osobom skupionym wokół danej roli czy technologii spotykać się i wymieniać doświadczeniami. Jako AC często tworzymy CoP-y dla praktyków zwinności, ale ważne jest też dawanie przykładu i zachęcanie zespołów do budowania takich inicjatyw w swoich obszarach.
Szampan i oklaski
Etap Performingu to ten moment, w którym wszystkim nam najmilej się pracuje i warto go przede wszystkim odpowiednio uczcić. Zespół działa jak dobrze naoliwiona maszyna, samodzielnie rozwiązuje tarcia, a pojawiające się przeszkody szybko omija lub usuwa. Komunikacja jest sprawna, znamy się i wiemy, jak rozmawiać, by osiągnąć efekt. Proces pracy mamy opanowany i potrafimy go dalej modyfikować, by realizować cele. Nie boimy się wyzwań ani eksperymentów. To etap, o którym marzymy – praca daje satysfakcję, a wyniki są widoczne. Dostarczamy regularnie, dotrzymujemy obietnic i budzimy zaufanie zarówno w zespole, jak i poza nim.
Takie efekty należy pielęgnować. Rola AC polega tu głównie na obserwacji i minimalnej reakcji, pozostawiając zespołowi przestrzeń. Nie znikamy jednak całkiem – wspieramy i zachęcamy do dalszych eksperymentów czy nowych technik. Choć mogłoby się wydawać, że zespół osiągnął pełną samoorganizację, warto nad nim czuwać choćby symbolicznie albo wyznaczyć kogoś w środku zespołu do dbania o proces. Niewskazane jest natomiast wprowadzanie nowego AC z własną wizją – to często cofa zespół do początkowego etapu.
Dylemat Agile Coacha: jeszcze wpływ czy już manipulacja?
Najistotniejsze i dla mnie osobiście najbardziej motywujący jest fakt, że jest to właśnie praca z ludźmi. Zadaniem Agile Coacha jest nie tylko wspierać realizację zadań, ale też dbać, by ludzie byli zmotywowani, chcieli współpracować i odczuwali satysfakcję z efektów – nawet gdy praca nie zawsze przebiega gładko (a zwykle tak właśnie jest).
Stąd uważam, że predyspozycje do roli AC mają osoby, które lubią pracować z ludźmi, mają inteligencję emocjonalną i chętnie wspierają innych. To ktoś, kto żongluje wieloma kompetencjami, pozytywnie wpływając na otoczenie – bez manipulacji. A cienka linia między wpływem a manipulacją decyduje o tym, jakimi coachami stajemy się w organizacji.
[ENG] Leader, Agile ways of working enthusiast. Has over 10 years experience with multicultural teams. Support teams achieving their goals, delivering projects and solutions that are focused on meeting clients needs. People doing the work are priority number one for her and she does her best motivating and empowering them. PMP® & SAFe SPC® certified, trainer and designer of interactive workshop. In her free time, passionate of active forms of leisure, crime stories, baking and cooking.
[PL] Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej. Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły w osiąganiu celi i dostarczaniu projektów lub rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta. Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Projektuje gry i interaktywne warsztaty szkoleniowe. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®. W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczynku, kryminałów, pieczenia i gotowania.