Który Scrum Master jest lepszy? Scrum Master sekretarka, który każdą nudną robotę załatwi za zespół czy może Scrum MASTER, który każdą decyzję podejmie za zespół, bo przecież jest władcą procesu? Oczywiście żaden, tylko że wielu Scrum Masterów i liderów, mimo szczerych chęci, odchyla się wyraźnie w jedną z tych dwóch stron Servant Leadership’u. Jedni stają się wyłącznie „Servant”, inni wyłącznie „Leader”. Opracowałam więc algorytm działania lidera, który pomoże trzymać się środka. Przyjrzyjmy się jednak najpierw samemu pojęciu Servant Leadership’u.


Servant Leadership

Servant Leader to osoba, która rozumie, że jej sukces zależy od tego, co zrobi zespół. Ufa swoim ludziom, że robią wszystko, co w ich mocy, aby do sukcesu doprowadzić i stara się im w tym pomóc. Ludzie chcą pracować z takimi liderami, dobrze się czują w ich towarzystwie. Pracują bo chcą, nie dlatego, że muszą. Efektywność pracy kreatywnej w takim wypadku jest dużo lepsza.1

Co musi potrafić taki lider?

  • budować autorytet, który powoduje, że ludzie podążają za nim,
  • prezentować w sposób angażujący i nieagresywny,
  • zadawać pytania, które prowokują do myślenia,
  • nawiązywać relacje.

Oliva Fox Cabane w swojej książce Mit charyzmy wymienia trzy grupy zachowań jako składowe charyzmy:

  • zachowania związane z władzą,
  • zachowania związane z ciepłem,
  • zachowanie związane z obecnością.

Czyli jeżeli jest ktoś wartościowy (władza), dla kogo jestem ważna (ciepło) i ktoś mnie słucha (obecność), to znacznie chętniej podążę za jego przywództwem niż w innym wypadku.

Wydaje się, że tak zdefiniowana charyzma pokrywa się z Servant Leadership’em.

Jak więc zbliżyć się do tego ideału? Charyzma według powyższej książki nie jest cechą wrodzoną, a czymś, czego każdy się uczy. Warto więc nad charyzmą pracować. Bez relacji z zespołem poniżej opisany model nie zadziała, a praca nad trzema grupami zachowań charyzmatycznych jest jednocześnie budowaniem relacji z zespołem. Poniżej kilka przykładów zachowań charyzmatycznych, które może wypróbować Scrum Master.

Zachowanie związane z władzą

Są to zachowania, które pokazują zespołowi, że jesteś w stanie wnieść wartość w ich pracę. Najprostszym przykładem jest pójście do kogoś i załatwienie czegoś, co jest dla zespołu ważne. Uprawnienia, licencje, szkolenia, załatwienie rekrutacji na brakującego od dawna członka zespołu. Usunięcie przeszkody, która od dawna uwiera, na przykład osoba, która jest spoza zespołu i wdzwania się na daily wprowadzając dyskomfort. Bardzo silnym zachowaniem będzie obrona zespołu, jeżeli ktoś zachowuje się wobec niego nie fair.

Zachowanie związane z ciepłem

Są to zachowania które pokazują zespołowi, że Tobie osobiście na nich zależy.

Na przykład:

  • wsparcie poszczególnych członków zespołu w kryzysowej sytuacji,
  • zdanie pokazujące, że zależy ci na ich dobrostanie, np. „Widzę, że jesteście przybici po tym Review”, „Wiem, że po usłyszeniu takiej wypowiedzi nastrój macie nienajlepszy”,
  • zrobienie dla nich czegoś miłego, jak wklejenie mema nawiązującego do sytuacji w zespole,
  • odwołanie spotkania, ponieważ widzisz, że są już zmęczeni.

Zachowanie związane z uwagą

Są to wszelkie zachowania pokazujące, że ich zdanie i stan jest dla was ważny.

Przykłady:

  • przesunięcie daily z powodu nieobecności członka zespołu (np. w wyniku wizyty u lekarza),
  • przypomnienie innym, że ktoś jest w trudnej sytuacji,
  • przywołanie opinii któregoś z członków zespołu w dyskusji,
  • zadbanie, aby opinia wszystkich została wysłuchana.

Jestem pewna, że każdy kto wyćwiczy się w tych trzech grupach zachowań, zyska uwagę zespołu. Sprawdź czy przejawiasz zachowania z wszystkich przytoczonych rodzajów. Wszystkie są krytyczne i konieczne u dobrego lidera. Kiedy już je wypracujesz, pamiętaj o zachowaniu zdrowej równowagi między oddawaniem przestrzeni zespołowi, a przejmowaniem inicjatywy.

Algorytm postępowania Scrum Mastera

Moim zdaniem nie należy wybierać, kiedy dać zespołowi rozwiązanie na tacy, a kiedy czekać. Należy sprawdzać po kolei, czyli gdy widzę, że mój zespół zmaga się z problemem, to zaczynam od obserwacji. Sprawdzam czy poradzą sobie sami. Jeżeli tego nie zrobią, zadaję pytania, które pomagają im zmienić perspektywę, popatrzeć szerzej. Jeżeli to nie pomoże, organizuję czas i przestrzeń na zastanowienie się nad tym problemem i facylituję dyskusję na jego temat. Jeżeli to nie wnosi rozwiązania, to w końcu nadchodzi ten moment, w którym ja proponuję rozwiązanie, a najlepiej kilka i pozwalam zespołowi wybrać.

Omówmy więc poszczególne kroki.

Obserwacja

Wiele osób ekstrawertycznych, a jednocześnie empatycznych, ma mocny odruch reagowania na dyskomfort otoczenia. Sporo Scrum Masterów należy do tej grupy. Drodzy Scrum Masterzy, namawiam więc was do powstrzymania zapędów i wstrzymania się z akcją dopóki nie uzyskacie odpowiedzi na następujące pytania:

  • Czy zespół dostrzega problem?
  • Jakie jest nastawienie członków zespołu do problemu?
  • Jakie emocje dominują?
  • Czy ktoś inny zareaguje?
  • Czas czystej obserwacji dobieramy do wagi i pilności problemu.

Zadawanie sprytnych pytań

Tylko co to znaczy sprytne pytanie? To takie pytanie, na które członkowie zespołu jeszcze sobie nie odpowiedzieli. Takie, które ich zaciekawi. Sprawi, że spojrzą w inną stronę. Czasem zespół kręci się w kółko i prostym pytaniem można z tego kółka go wybić: „Słyszę że ciężko wam idzie wymyślenie jak to zrobić w technologii X, jak zrobicie to w czymś innym?”.

Pytania, które często się poleca, to pytania otwarte. Jeżeli jednak młody Scrum Master zarzuca pytaniami natury niemal egzystencjalnej zespół, ten szybko się męczy. Nie pytaj więc: „Dlaczego to jest ważne?”, „Dlaczego tak się wydarzyło?”. Ukierunkuj nieco swoje pytania, a zyskasz lepszy efekt: „Kogo można zapytać o zdanie?”, „W sumie to co się stanie, jak tego nie zrobimy?”, „Po co klient A tego potrzebuje?”. Nie pytaj o rzeczy, które zespół wie, takie pytania irytują, ktoś może poczuć się przyciśnięty do ściany, sprawdzany, kontrolowany. Pytania, które mogą wywołać takie odczucia często zaczynają się od „czy” lub „dlaczego”. Na przykład: „Dlaczego to się jeszcze nie wydarzyło?”. To pytanie może być odebrane jako atak.

Facylitowane spotkanie

Co zrobić z problemem, który wraca w różnych rozmowach i cały czas jest nierozwiązany? Jest to znak, że należy wybrać czas i miejsce, które dokładnie temu problemowi poświęcimy. Polecanym w Scrumie miejscem na ostateczne przedyskutowanie sprawy i wybranie rozwiązania jest Retrospektywa Sprintu. Jeżeli jednak jest jeszcze do niej daleko, można wybrać inną okazję. Na przykład refinement lub po daily.

W czasie takiego spotkania, należy szczególnie zadbać o równy udział wszystkich członków zespołu. Intuicja podpowiada, że jak ktoś się nie wypowiada, dobrze jest go wywołać do odpowiedzi, czyli „Kaziu, o ty co o tym myślisz?”. Często jednak Kaziu wcale nie czuje się komfortowo z takim wywołaniem i udziela odpowiedzi wymijającej lub szuka takiej, która sprawi że pytający da mu spokój. Dużo fajniej działa wywołanie odpowiedzi na raz u wszystkich.

Oto kilka prostych sposobów na to:

  • każdy pisze odpowiedź na karteczce,
  • każdy po kolei udziela odpowiedzi,
  • głosujemy.

Są to tak lekkie techniki, że z powodzeniem można je stosować wielokrotnie na jednym spotkaniu. Ważne, aby nie były one metodą podejmowania decyzji, a jedynie sposobem na zorientowanie się w sytuacji.

To co sprawia, że na takim spotkaniu łatwiej podjąć decyzje to wizualizacja. Warto od początku spotkania robić w widocznym miejscu notatki, a nawet rysunki. Jest to łatwy sposób na sprowadzenie rozmówców na ten sam poziom abstrakcji i ułatwienie im dojścia do rozwiązania.

Dobrym i powszechnie stosowanym modelem rozwiązywania problemów jest metoda opisana przez Dianę Larsen w książce Agile Retrospective.

Metoda ta ma 5 kroków:

  1. Zaangażuj salę (ang. Set the stage)
  2. Zbierz dane (ang. Gather Data)
  3. Przeanalizuj je (ang. Generate Insight)
  4. Wybierz rozwiązanie (ang. Decide what to do)
  5. Spytaj uczestników, jak im się podobało (ang. Close)

Model ten, jak wiele innych, radzi najpierw rozszerzyć perspektywę i zebrać jak najwięcej możliwości, a dopiero potem wybrać te najlepsze.

Zaproponuj rozwiązanie

Jeżeli masz w głowie kilka zgrabnych rozwiązań, na które nikt do tej pory nie wpadł, to teraz jest ten moment, w którym śmiało możesz je zaproponować. Zespół, który tyle czasu ściera się z problemem, przyjmie je z ulgą i masz sporą szansę że zostaną zrealizowane.

Powodzenia!

1 Daniel Pink, Drive; Patrick Lencioni, Trzy oznaki pracy, która daje szczęście i wiele innych.