Budowa zespołu w oparciu o wartości krok po kroku

Wskaźnik eNPS (eng. Employee Net Promoter Score) w organizacjach, które nie mają zdefiniowanych wartości, jest średnio o 28,7% niższy niż w organizacjach, które je określiły. Jednocześnie zaledwie 34% badanych firm przełożyło wartości na kontrakt zespołowy lub spisany zestaw reguł, a 43% pracowników widzi powiązanie pomiędzy wartościami a podwyżkami, premiami czy nagrodami.

---

Badanie wartości w organizacjach 2021^1, z którego pochodzą te dane pokazuje, że zdefiniowanie wartości w organizacji znacząco wpływa na lojalność i zadowolenie zespołu. Jest to jednak zaledwie pierwszy krok do ich pełnego wprowadzenia. Jak zatem jeszcze mocniej zaznaczyć obecność wartości w Twoim zespole? Zapraszam do zapoznania się z 5 krokami, do których wykonania zachęcam Cię po wprowadzeniu wartości do swojego zespołu.

1. Określ wartości

Proces określania wartości zależy w dużej mierze od charakteru zespołu, jego wielkości, charakterystyki pracy, etc. W większości przebadanych przez Project: Values organizacji wartości zostały wprowadzone na samym początku ich funkcjonowania organizacji przez założycieli lub to zarząd odpowiadał za ich implementację. W niespełna 34% organizacji w warsztaty określania wartości zaangażowany był cały zespół firmy, w opozycji do tego niemal tyle samo respondentów, bo 33% firm zdecydowało się na ogłoszenie odgórnie wartości przez firmę lub dział HR. Taki wynik może budzić zdziwienie, odzwierciedla jednak bardzo zróżnicowane podejście do wprowadzania wartości przez firmy.

Wprowadzanie wartości poprzez warsztaty angażujące cały zespół może bowiem wydawać się prostsze, szybsze i bardziej efektywne na początku działania firmy, w mniejszych zespołach. Podczas gdy w dużych firmach zdaje się być procesem złożonym i długotrwałym. Opracowanie wartości przez top management i ogłoszenie ich zespołowi wiąże się jednak z ryzykiem oporu i odrzucenia ich przez pracowników. 

Co jednak zrobić, jeśli jako liderzy lub Scrum Masterzy pracujemy w organizacji, która wartości nie określiła, a widzimy potrzebę wprowadzenia ich do naszego zespołu? Jest kilka modeli określania wartości w zespole:

• bottom-up – zmianę zacznij od perspektywy indywidualnej członków zespołu, ich indywidualnych wartości (np. z wykorzystaniem narzędzi typu Values Poker) i na ich podstawie zdefiniuj wartości zespołowe,
• top-down – jako lider możesz również zdefiniować wartości samodzielnie – warto to zrobić jeśli tworzysz nowy zespół, takie rozwiązanie jednak sprawdza się rzadko w istniejących zespołach, 
• power-out – podejście oparte o liderów zmiany i wypracowywanie wartości wspólnie z nimi sprawdzi się głównie w dużych zespołach, 
• middle-out – podejście oparte o zaangażowanie liderów, 
• stealth – stwórz wizję wprowadzania wartości i warunki / otoczenie do tego, by taka zmiana zaszła, 
• lighting fires – zapal zespół wizją wprowadzenia wartości, a do jej wprowadzenia zaproś osoby, które będą jej zwolennikami i orędownikami. 

Pamiętaj, by podczas opracowywania wartości wziąć pod uwagę takie elementy jak: wizja organizacji i wizja zespołu, a także wartości organizacji. Zespoły, w których lider forsuje swoją wizję i wartości niezgodne z wartościami firmy, często wchodzą na ścieżkę konfliktu na poziomie zarządczym. 

2. Przełóż wartości na zachowania

Wydawałoby się, że kontrakt zespołowy lub organizacyjny, jako narzędzie zarządcze odchodzi do lamusa. W procesie wprowadzania wartości do zespołu określenie kodeksu zachowań obowiązującego wszystkich członków zespołu jest jednak krokiem kluczowym. Polega on na zapisaniu wartości w formie listy zachowań promowanych i tych, które są nieakceptowane, a także wspólnym zakontraktowaniu ze wszystkimi członkami zespołu, że takie zasady panują. 

Określenie kontraktu pomaga przełożyć wartości (czasem określone na bardzo ogólnym poziomie) na konkretne zachowania i postawy. Uniemożliwia to nadinterpretacje i nieporozumienia. Pokazuje w dokładny i wymierny sposób, co każda z wartości w praktyce oznacza. Zazwyczaj każda wartość odpowiada kilku zasadom panującym w organizacji. 

3. Zmierz to!

Czy da się zmierzyć wartości? Mierzenie wartości jest tematem kontrowersyjnym. Podczas swojej pracy z organizacjami napotykam różnorodne spojrzenia na ten temat (poniżej kilka cytatów z dyskusji z różnorodnymi liderami): 

1. Wartości to kwestia na tyle miękka, że nie da się jej zmierzyć. 
2. Wartości są bardzo delikatną materią i ich opomiarowanie może być odebrane przez zespół negatywnie. 
3. Opomiarowanie wartości sprowadza je do niskiego poziomu, zmniejsza ich znaczenie, uprzedmiotawia je. 

Moje doświadczenie podpowiada jednak, że brak opomiarowania wartości prowadzi do niedostrzegania przez zespół zarządzający korzyści biznesowych i wartości dla organizacji. Dodatkowo powoduje subiektywne postrzeganie tego, na ile wartości w zespole są obecne na co dzień i zmniejsza motywację do ciągłej pracy nad tym obszarem. Skutkuje to również często tym, że wartości postrzegane są jako puste hasła bez przełożenia na rzeczywistość. Zespół, który nie widzi konkretnych działań i miar, nie jest świadomy prawdziwego wpływu wartości na ich pracę i wartość biznesową, którą jako zespół tworzą. 

Pierwszym krokiem do mierzenia wartości w organizacji jest wprowadzenie opomiarowania wartości, a właściwie zachowań płynących z wartości, do procesu feedbacku 360. Poszczególne zachowania z kontraktu zespołowego powinny być elementem ankiety i powinny być oceniane ilościowo (na przykład w skali Likerta) oraz jakościowo (pytania otwarte w ankiecie, podczas spotkań 1:1) przez zespół, lidera i innych interesariuszy. 

Wyniki pogrupowane według funkcji i ról powinny stać się elementem wewnętrznego scoreboardu dotyczącego wartości. 

Takie opomiarowanie daje wiele możliwości: 

• możliwość obiektywnego porównywania ze sobą wyników poszczególnych członków zespołu przez lidera; 
• zwiększenie rangi wartości poprzez zestawienie celów i miar związanych z wartościami z innymi celami biznesowymi; 
• analizę miar związanych z wartościami w kontekście realizacji celów biznesowych, a co za tym idzie odnajdywanie korelacji; 
• strategiczne planowanie działań mających na celu wzmacnianie obecności wartości w zespole.

A to tylko wybrane korzyści i możliwości, które można byłoby podsumować jako możliwość analizy działań w oparciu o wartości, wyciągania wniosków i planowania strategii w oparciu o nie, a co za tym idzie – nadania wartościom charakteru strategicznego.

Takie opomiarowanie wartości pozwoli również Tobie jako liderowi zainicjować dyskusję na temat wartości w całej organizacji i w wymierny sposób pokazać ich wartość. Pamiętaj jednak, by opomiarowanie wartości i wprowadzenie ich do procesu feedbackowego było uzupełnieniem do innych procesów HR-owych istniejących już w organizacji.

4. Przenieś na inne procesy

Jako, że wartości są obszarem bazowo związanym z procesami zarządczymi i tymi związanymi z ludźmi, to od tych właśnie procesów rekomenduję rozpocząć wprowadzanie wartości. W ramach opomiarowania zaproponowałam rozwiązanie oparte o feedback 360, jednak jest to zaledwie jeden z wielu procesów HRowych, których ta zmiana dotyka. Warto pamiętać, że procesy związane z ludźmi warto konsultować z HR Business Partnerem, który wspiera nasz zespół i powinny stanowić uzupełnienie do procesów HR-owych już istniejących w organizacji.

Wprowadzanie wartości do kolejnych procesów warto oprzeć o priorytetyzację – od procesów, które są kluczowe. Badanie Antal i Macrologic Procesy HR w firmach w Polsce2 daje pewien pogląd na temat tego jakie obszary powinny zostać zagospodarowane.

Jak to zrobić? W Tabeli 1 opisane jest kilka przykładów.

5. Przenieś wartości na inne procesy biznesowe

Wprowadzanie wartości do innych procesów biznesowych może być ulokowane w procesie w innym miejscu, w zależności od tego jaki model wdrażania wartości wybierzemy. Niezależnie od tego jednak, którą drogę wybierzemy, kluczowe jest:

• zaangażowanie właścicieli procesów,
• doskonałe zrozumienie przez nich wartości i tego, na jakie zachowania się przekładają,
• przełożenie wartości na zachowania specyficzne dla danego obszaru, procesu biznesowego czy działu w formie warsztatów lub dyskusji,
• wprowadzenie szkoleń lub wewnątrzzespołowej wymiany wiedzy dotyczącej kluczowych zachowań wynikających z wartości,
• zmapowanie wartości na kluczowe etapy procesu biznesowego,
• regularna aktualizacja statusu i retrospektywa,
• wymiana doświadczeń, dobrych praktyk z wprowadzania wartości pomiędzy właścicielami procesów.

Według Badania wartości w organizacjach 2021 aż 69% osób, w których zespołach nie funkcjonują wartości chce ich wprowadzenia. Wdrażanie wartości jako proces typowo zarządczy, a także jako świetna baza, pomaga poukładać wszelkie procesy wewnętrzne wokół jednego ośrodka i jednej osi działania. Dzięki temu zespół może działać w sposób spójny i celowy i jeszcze lepiej realizować swoje cele. 

Przypisy:

1. Badanie wartości w organizacjach 2021, Project: Values, https://valuespoker.com/raport-wartosci-w-organizacjach 
2. Raport Procesy HR w firmach w Polsce, Antal i Macrologic. https://employerbranding.pl/wp-content/uploads/2017/06/Antal_Macrologic_raport.pdf