Zadowolony i zmotywowany zespół, dostarczanie na czas i większa przewidywalność, szybsze dostarczanie nowych funkcjonalności klientom, łatwiejsze dopasowywanie się do zmian, zwiększenie przejrzystości oraz poprawa współpracy między tzw. biznesem, a IT – to niektóre z korzyści, jakie wynikają z wdrożenia Scrum. Aby je jednak zacząć zauważać i mówić o sukcesie musimy odpowiednio rozpocząć taką transformację. Kluczowym w osiągnięciu wyżej wymienionych czynników będzie Scrum Master (SM) i jego właściwe podejście. Praca ta z pozoru wydaje się lekka i przyjemna, w końcu mamy wspierać zespół tam, gdzie nas potrzebuje. Ma jednak swoje ciemne strony i o pewnych aspektach, które się z tym wiążą, będzie ten artykuł.
Nie wiem, czy to tylko ja mam takie „szczęście”, ale widzę i sama doświadczam od kilku lat pewnego trendu w kompletnym upraszczaniu i nierzadko niezrozumieniu roli Scrum Mastera. Barry Overeem, trener Scruma i Scrum Master na bazie własnych doświadczeń stworzył model 8 postaw Scrum Mastera i 8 antywzorców i on wspaniale oddaje kim SM powinien być, a kim nie. Pierwsza grafika pokazuje postawy, jakich nie powinniśmy oczekiwać od tej roli, natomiast druga to właśnie role i cechy, jakimi charakteryzować powinien się każdy świetny Scrum Master. Bardziej szczegółowy opis poszczególnych ról możemy znaleźć w poście twórcy na scrum.org. Gorąco zachęcam do zapoznania się z nim zwłaszcza jeśli stawiamy swoje pierwsze kroki w Scrum, niezależnie od roli jaką pełnimy w naszej organizacji. Pomoże nam to ustrzec się przed pewnymi niedopowiedzeniami czy niewłaściwymi oczekiwaniami. Praca w roli SM wymaga wielu kompetencji i umiejętnego ich wykorzystywania w zależności od sytuacji, nie jest wcale tak łatwa jak nam się wydaje czytając Scrum Guide (ang. Przewodnik po Scrum, www.scrumguides.org). I tak samo jak Scrum, jako rama postępowania jest prosta i łatwa do zrozumienia, tak wymaga pracy i wysiłku w jej prawidłowym wdrożeniu, podobnie jest i z rolą Scrum Mastera. Pracując od kilku lat ze zwinnymi zespołami oraz uczestnicząc w wielu różnych spotkaniach praktyków zebrałam kilka problemów z jakimi borykamy się na co dzień w tej roli i jakie czyhają na nas pułapki, które świadczą o tym, że nie jest to praca dla każdego.
Pseudo-scrum
Pełniąc rolę Scrum Mastera możemy spotkać się z pseudo-scrumem i może on mieć różne oblicza. Objawia się najczęściej tym, że mechanicznie realizujemy wszystkie wymagane ceremonie, a efektów jak nie było, tak nie ma. Zespół nie tryska energią, albo co gorsza jest zbiorem indywidualistów, którzy nawet nie czują, że tworzą zespół, nowe elementy produktu nie są gotowe na koniec sprintu, nic w pracy i funkcjonowaniu zespołu się nie poprawia. Wówczas powinniśmy przejrzeć, co robimy nie tak, przeanalizować i przegadać z zespołem po co nam Scrum i zweryfikować, co robimy źle. Z pozoru łatwe zadanie będzie wymagało od nas nie tylko odpowiedniej wiedzy teoretycznej, ale też przełożenia tego na praktykę. To może powodować spory i niechęć w zespole, musimy przygotować się na różne scenariusze, przemyśleć kolejne kroki, a nasza odpowiedź nie może być jak rodzica do dziecka: „bo ja tak mówię” – bo to nie działa, ani na dzieci, a już tym bardziej na dorosłych. Zasłanianie się też Scrum Guide to również za mało, bo fakt, że daily stand-up ma trwać do 15 minut nie oznacza, że musimy je kończyć, nawet jeśli trwa dyskusja pomiędzy członkami zespołu, a facylitacja nie może ograniczać się do ucinania rozmów po upływie tego czasu.
Drugim obliczem, z jakim brutalnie było dane mi się zderzyć, to stosowanie Scrum wtedy, kiedy jest dobrze, ale w sytuacjach krytycznych, kiedy mamy większą presję czasu lub po prostu wygórowane oczekiwania, nagle porzucamy nasz sposób pracy i przerzucamy się w tryb zarządzania kryzysowego – wszystkie ręce na pokład, nadgodziny, dokładanie ludzi, obniżanie kryteriów jakości, narzucanie zespołom konkretnych zadań i zlecanie ich wykonania ignorując głos zespołu i jego opinię o możliwości realizacji. Musimy pamiętać, że powrót do „normalności” zajmie zespołom długi czas, a wypracowanego wcześniej rytmu nie można ot tak włączać i wyłączać. Obowiązkiem Scrum Mastera jest w tym przypadku chronienie zespołu przed takimi „pomysłami”, ale przede wszystkim coaching organizacji, jakie skutki mogą nieść za sobą pewne decyzje. Odwaga to jedna z pięciu wartości Scrum i ona powinna nam przyświecać w momencie, kiedy chcemy podzielić się własnymi doświadczeniami, dostrzeganymi zagrożeniami czy ryzykami, jakie mogą się łatwo zmaterializować.
Dobrze jak jest dobrze
Gdy wszystko się układa, zespół dostarcza, członkowie się rozwijają i doskonalą swoje umiejętności, komunikacja pomiędzy wszystkimi jest efektywna, to wtedy jest dobrze i przyjemnie się nam wtedy daje sobie nawzajem feedback (z ang. informacja zwrotna). Gorzej jak jest źle i coś nie gra, czasem u jednej osoby, czasem u kilku. Wtedy może nam się pojawić zjawisko, które ja nazywam „przedszkolem”: członkowie zespołu przychodzą do Scrum Mastera i jemu skarżą się na kolegów czy koleżanki i oczekują, że rozwiąże problem. Do tego typu przypadków powinniśmy podejść z pewną dozą ostrożności i uważności. W zależności od sytuacji i okoliczności każdy taki przypadek należy rozpatrzyć indywidualnie. Na pewno nie należy unikać dawania feedbacku, ale warto też zebrać różne perspektywy i zawsze zachęcać zespół do dzielenia się bezpośrednio z osobą, której ta informacja dotyczy. Jednak zdarzać nam się mogą skrajne przypadki osób, które zwyczajnie nie odnajdują się w zespole, mogą do niego nie pasować, albo po prostu nie realizują celów, do jakich zobowiązał się cały zespół. Wtedy naszym zadaniem staje się udzielenie informacji zwrotnej i odpowiednie wsparcie osób, których ona dotyczy, ale też zadbanie o pozostałe osoby, tak by nie dopuścić do kolejnych problemów. Każdy z nas jest inny i nie każdy łatwo przyjmuje feedback, jednak dawanie go jest sztuką wybitnie trudną, zwłaszcza jeśli musimy przekazać komuś nasze negatywne spostrzeżenia.
Fot. Andrea Piacquadio z PexelsIgnorowanie słonia w pokoju
Jeśli członkowie zespołu nieustannie unikają rozmowy o kontrowersyjnym lub trudnym problemie mimo, że każdy jest jego świadomy, ale jakoś nikt nie chce go poruszyć na forum, oczyścić atmosferę i rozwiązać problem, wówczas na pomoc musi przyjść Scrum Master. Jego odpowiedzialność to dbanie o zespół, jednak ochrona nie oznacza, że wewnątrz zespołu nie poruszamy trudnych tematów. Tzw. „ignorowanie słonia w pokoju” jest zjawiskiem, z którym musimy się zmierzyć i wesprzeć zespół w umiejętnym rozwiązaniu zagadnienia, które nas może demotywować. Scrum Master jest kluczowy w budowaniu zespołu i jego rozwoju i nie może udawać, że tak samo jak inni nie dostrzega pewnych widocznych problemów, tylko dlatego, że może nie wypada albo nie powinno się mówić otwarcie na niektóre tematy. Zależy nam na zaufaniu i otwartości, a to wypracowujemy sobie często długie miesiące i czasem nawet ryzykując chwilową niechęcią zespołu do nas musimy stawić czoła i pomóc w usuwaniu różnych przeszkód niezależnie od ich rozmiaru i wpływu.
Ja wiem, inni nie muszą
Scrum Master jest członkiem zespołu scrumowego, ale jego rola nie może ograniczać się wyłącznie do pracy z nim. SM musi znaleźć czas także na to, by edukować inne osoby w organizacji, pomóc im zrozumieć w jaki sposób i dlaczego zespoły pracują zwinnie. Jego lub jej obowiązkiem powinno być objaśnianie wartości i pryncypiów, jasne i klarowne tłumaczenie, co można, a czego zdecydowanie nie można robić. Do tego potrzebne są odpowiednie umiejętności związane z komunikacją, którą trzeba dostosować w zależności od tego, z kim będziemy prowadzić rozmowę. Jest to niebywale trudna sztuka, bo wymaga nie tylko wiedzy, ale też sporej praktyki. W pierwszej kolejności powinniśmy skupić się na interesariuszach, którzy bezpośrednio zaangażowani są w to, co wytwarza nasz zespół. Dobre zrozumienie panujących w zespole zasad pomoże nam uniknąć niepotrzebnych dyskusji, prób wywierania wpływu, konfliktów i innych antywzorców, które mogą nas poróżnić. Jeśli chcemy by nasz zespół był coraz lepszy, mógł się rozwijać i został obdarzony odpowiednim zaufaniem innych osób w naszej firmie, powinniśmy zadbać o to by owi inni rozumieli, dlaczego pracują w taki sposób i jakie płyną z tego korzyści.
Śpiewać każdy może…
…czasem lepiej, lub trochę gorzej – Scrum Master nie musi śpiewać, ale musi posiadać szereg umiejętności i kompetencji, które pozwolą mu na dobre wykonywanie swojej roli i rozwijanie się, by stać się świetnym w tej roli. I stąd uważam, że nie każdy może być Scrum Masterem i obecna moda na zwinność i ogromne zapotrzebowanie rynku na rolę Scrum Mastera powoduje, że wielu osobom się ona marzy. Warto próbować, ale czasem trzeba świadomie umieć odpuścić, sama znajomość Scrum Guide i facylitacja wydarzeń w zespole to za mało. Od dobrego Scrum Mastera powinniśmy oczekiwać, że będzie liderem służebnym, mentorem, coachem, managerem/liderem, nauczycielem, agentem zmiany, „usuwaczem” problemów (patrz Rys. 2), a to wszystko jeszcze zależy od kontekstu i sytuacji. To rola nie dla wszystkich, a jej ciemne strony istnieją i nie mogą nas zniechęcać do działania.
[ENG] Leader, Agile ways of working enthusiast. Has over 10 years experience with multicultural teams. Support teams achieving their goals, delivering projects and solutions that are focused on meeting clients needs. People doing the work are priority number one for her and she does her best motivating and empowering them. PMP® & SAFe SPC® certified, trainer and designer of interactive workshop. In her free time, passionate of active forms of leisure, crime stories, baking and cooking.
[PL] Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej. Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły w osiąganiu celi i dostarczaniu projektów lub rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta. Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Projektuje gry i interaktywne warsztaty szkoleniowe. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®. W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczynku, kryminałów, pieczenia i gotowania.