Społeczność ludzi związanych z zarządzaniem projektami na co dzień pracuje nad realizacją celów, doskonaleniem praktyk projektowych, wymienia się doświadczeniami i adaptuje do ciągle zmieniającego się otoczenia. Co więcej, powstają nowe metodyki i frameworki. Mamy coraz większą specjalizację project managerów, skupiamy się na konkretnych sektorach, obszarach gospodarki i dopasowujemy do nich nasze kompetencje. Przyjrzyjmy się zatem, jak nam to wychodzi.
Ach, te procenty
Kiedy spojrzymy na bardzo popularny Chaos report, przygotowywany przez Standish Group, wygląda na to, że… wychodzi nam to średnio. Raport z 2020 roku wskazuje, że:
- 31% projektów kończy się pełnym sukcesem,
- 50% projektów kończy się przekroczeniem założonego czasu i budżetu,
- 19% projektów jest anulowanych.
Zdaniem ankietowanych, trzy najważniejsze kryteria sukcesu obejmują:
- zaangażowanie użytkowników – 15,9%,
- wsparcie kadry zarządzającej – 13,9%,
- jasno sprecyzowane i klarowne wymagania – 13%.
Te wyniki nie budują optymizmu. Ale może da się coś z tym zrobić? Tu chciałbym cofnąć się w czasie, a więc i w spojrzeniu na zarządzanie projektami, by pokazać dwa przykłady, które mnie frapują.
Przykład pierwszy – budowa obozów rzymskich legionów
Imperium starożytnego Rzymu jest przedmiotem fascynacji historyków – a może powinno stać się obiektem zainteresowania również project managerów? Rzymianie wznieśli niesamowite budowle i drogi, które przetrwały aż do dziś. Sposób organizacji armii był decydującym czynnikiem sukcesu wielu podbojów. Legiony rzymskie budowały obozy zwane casta romanum, a ja chciałbym się skupić na jednym z nich, czyli castra aestiva – obozie marszowym. Wykorzystując opis znaleziony w Wikipedii, przyjrzyjmy się jak wyglądał taki projekt opisany w naszym języku (Tab.1).
Wikipedia Tab.1 Zakres projektu pierwszegoPatrząc czysto definicyjnie (czas budowy wynoszący cztery do pięciu godzin), ktoś mógłby nazwać to działalnością operacyjną. Ja, ze względu na fakt, że mówimy o podbojach różnych krain na terenie Europy, Azji i Afryki, różnym ukształtowaniu terenu czy różnych warunkach pogodowych, pozostałbym przy działaniu projektowym ubranym w pewien framework. Decydowała dyscyplina, wypracowane sposoby działania i doświadczenie.
Przykład drugi – budowa Empire State Building
To projekt ambicjonalny, w którym zgodnie z założeniami chciano wybudować najwyższy budynek na świecie i to w rekordowym czasie. Korzystając z tego samego źródła, przeprowadźmy podobną analizę drugiego przedsięwzięcia (Tab.2). Czy dziś wyobrażamy sobie tak szybkie zakończenie budowy, tak dużego budynku?
Wikipedia Tab.2 Zakres projektu drugiegoDlaczego te dwa przykłady są ważne?
Wróćmy do głównych kryteriów sukcesu projektów bazując na Chaos report: zaangażowanie użytkowników, wsparcie kadry zarządzającej, jasno sprecyzowane i klarowne wymagania. Zastanawiam się czy można zmienić te mało imponujące liczby wskazujące skuteczność realizacji projektów. Proponuję, aby:
- zdeprojektować organizację – realizować minimalną liczbę projektów zgodnych z jej głównymi celami,
- założyć, że multitasking nie działa w indywidualnych przypadkach i przełożyć to na poziom zespołów, pionów czy departamentów. Jeśli to możliwe, zastosować technikę: mało celów, pełne skupienie i szybsze efekty,
- prowadzić twardą i konsekwentną priorytetyzację, patrząc na interes firmy od samej góry i ucinać wszystkie interesy poszczególnych pionów czy dyrektorów,
- na liderów projektów strategicznych wybierać ludzi bezwzględnie zorientowanych na cel, mających umocowanie do działania wszerz i wskroś danej organizacji,
- patrząc na powyższe, tam gdzie to potrzebne zrezygnować z servant leadership i promować zarządzanie bardziej goal i sucess-oriented,
- zdefiniować mocną rolę PM-a, PMO czy sponsora – tak, żeby polityka i poszczególne interesy były zarządzane,
- zbudować stałe zespoły projektowe, które mają wypracowany sposób działania na wzór legionów rzymskich. Zmienia się merytoryka, cel czy zakres, natomiast sposób działania powinien być w miarę zdrowego rozsądku ustalony, wypracowany i wytrenowany.
stock.adobe.comCo dalej?
Chciałbym, żeby moje przemyślenia nie były traktowane jako twarda linia myślenia o zarządzaniu projektami, tylko raczej prowokacja do dyskusji czy to, co i jak robimy dziś, na pewno się sprawdza. Mam wrażenie, że sporo czasu poświęcamy na dyskutowanie o tych samych wyzwaniach i wpadamy w pułapkę skupienia się na aspektach miękkich, czy też rozmowach o tym, jak coś robić. Nie neguję i nie lekceważę tych obszarów, niemniej moim zdaniem trzeba szukać balansu pomiędzy powyższymi a skutecznością i terminowością. Jak pokazują badania, raczej nie robimy postępów w obszarze zarządzania projektami, pomimo dostępu do coraz bardziej zaawansowanych technologii i ciągłego przyrostu wiedzy w tym temacie. Może warto więc zacząć małą rewolucję w sztuce project managementu?
Project Manager, Product Owner i Service Designer. Od 23 lat w ING Banku. Wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu, pracy z klientami, tworzeniu dla nich rozwiązań i przeprowadzaniu zmian. Expert change practice oraz Product Owner w expert teamie project managerów.