Realizacja projektów informatycznych, zwłaszcza tych kluczowych o strategicznym znaczeniu dla organizacji może nieść ze sobą intensywne emocje i stres, przede wszystkim gdy sytuacja wymyka się spod kontroli i projekt „nie idzie” tak jak powinien. Wymagające terminy, piętrzące się problemy i wyzwania, zdemotywowany zespół projektowy, to tylko wierzchołek góry lodowej, z którą mierzy się prawie każdy kierownik takiego projektu. Pojawiają się emocje i stres, które nie pomagają w napiętej już atmosferze. Dlatego w momencie próby uzdrowienia sytuacji kluczowa może okazać się rola zarządzania emocjami. Z jednej strony po to, by utrzymać zdrowe środowisko pracy a z drugiej, może okaże się ono szansą na sukces takiego projektu.
Czy zarządzanie emocjami w projektach IT jest istotne? Jakie praktyki zastosować, gdy emocje biorą górę, tak by zachować równowagę pomiędzy nimi a technologią? Kto powinien dbać o to, aby wykorzystać siłę, jaką są emocje? Przyjrzyjmy się temu wszystkiemu bliżej.
Emocje w cieniu kodu i algorytmów
Dzisiejsze projekty IT to skomplikowane przedsięwzięcia, które wymagają zaawansowanej technologii i kompetencji technicznych. Może się wydawać, że w tym środowisku skupionym na kodowaniu i testowaniu oprogramowania, dominuje tylko logiczne myślenie, umiejętność analizy i fakty. Rzeczywistość jest jednak nieco bardziej złożona. Projekty tworzą ludzie, więc równie istotna co technologia jest też skuteczna praca zespołowa. Zespół projektowy i jego otoczenie to zbiór różnych osobowości, które mają odmienne doświadczenia, oczekiwania oraz cele, co w różnych sytuacjach prowadzi do pojawiania się emocji. Możemy mieć zatem do czynienia z jednej strony – ze wspólną pasją i zaangażowaniem, a z drugiej – z napięciem, frustracją i złością. Emocje wpływają na jakość pracy zespołu, co więcej mogą czasami przesądzać o ostatecznym rezultacie projektu.
Weźmy pod lupę, chociażby proces podejmowania decyzji. Czy emocje takie jak radość i smutek mogą mieć na niego wpływ? Radosny i szczęśliwy człowiek ma lepszy ogląd sytuacji, jest w stanie wziąć pod uwagę więcej informacji. Jego pomysły są bardziej twórcze i kreatywne, a spojrzenie na problemy szersze. Z drugiej strony człowiek pogrążony w smutku myśli tunelowo. Jego pole uwagi jest zawężone, może być rozkojarzony czy rozdrażniony. W którym przypadku ryzyko popełnienia błędu w procesie podejmowania decyzji będzie mniejsze? Odpowiedź wydaje się oczywista, prawie tak samo, jak fakt, że o emocje należy dbać.
Siła rażenia emocji a inteligencja emocjonalna
Emocje mogą działać mobilizująco i sprzyjać efektywności, ale również paraliżować, zatrzymywać nasz rozwój i blokować umiejętności. Badacze przyglądają się wpływowi emocji na pracę od drugiej połowy lat 80. XX wieku. Powstała wówczas koncepcja inteligencji emocjonalnej,czyli świadomego działania, które pozwala zrozumieć oraz rozpoznać emocje i tak nimi zarządzać, aby wykorzystywać je w sposób konstruktywny. Człowiek inteligentny emocjonalnie to taki, który potrafi rozpoznawać i kontrolować emocje swoje, jak i ludzi w jego otoczeniu oraz wykorzystywać tę umiejętność do osiągania swoich celów. Emocje mogą być zatem bronią o potężnej sile rażenia, dlatego w dzisiejszych czasach kluczowi dla powodzenia projektów będą liderzy, którzy tę siłę będą umieć spożytkować i zamienić w energię do działania.
Emocjonalny menedżer
Prowadzenie projektu oraz bycie jego liderem to praca wymagająca ciągłego kontaktu z ludźmi. Kierownikowi projektu na co dzień towarzyszą nieustające zmiany oraz różne reakcje osób, tak z zespołu jak i otoczenia. Dynamika zmian jest tak duża, że nie wystarcza już ich uporczywe śledzenie i reagowanie po fakcie. Konieczna staje się obserwacja najbliższego otoczenia projektu i bycie o kilka kroków przed, tak aby w porę rozpoznać sytuację i wybrać takie rozwiązanie, które pozwoli na zapewnienie optymalnych warunków do pracy całego zespołu.
Ze względu na swoją rolę i bycie głównym punktem styku pomiędzy zespołem projektowym a kierownictwem organizacji czy klientem, to kierownikowi projektu w pierwszej kolejności przypada dbanie o kreowanie najbliższego otoczenia, aby stało się miejscem sprzyjającym produktywności i zaangażowaniu zespołu. W tym kontekście kierownik projektu staje się emocjonalnym menadżerem, którego zadaniem jest zarządzanie emocjami i relacjami w zespole.
Liderzy, których cechuje zdolność do rozumienia i rozpoznawania emocji własnych i ludzi, z którymi pracują, powinni wykazywać się również empatią, wyrażoną jako umiejętność odczuwania potrzeb członków zespołu oraz skuteczne reagowanie na sytuacje nacechowane emocjonalnie. Przy prowadzeniu projektów w czasach postępującej globalizacji, w których kluczowa okazuje się skuteczna praca zespołowa, przy jednoczesnym dostrzeganiu wybitnych jednostek i odkrywaniu ich talentów, empatia wydaje się cechą tak pożądaną, jak kompetencje techniczne.
Zadaniem kierownika projektu jest także stworzenie w zespole projektowym atmosfery zaufania, otwartości i współpracy, która może pomóc w rozwiązywaniu i łagodzeniu konfliktów czy stymulowaniu i pobudzaniu kreatywności wśród członków zespołu. Autentyczny i wspierający kierownik projektu, który umiejętnie wykorzystuje komunikację, staje się dla swojego zespołu wsparciem w trudnych chwilach, potrafi docenić wysiłek i motywować zespół do osiągnięcia celów projektu, stając się przywódcą emocjonalnym. Menedżerowie o wysokich kompetencjach emocjonalnych sprawiają, że zespół przez nich kierowany jest bardziej produktywny, zaangażowany i odporny na stres.
Fot. Kylan – stock.adobe.comEmocjonalne manewry, czyli odrobina praktyki
Aby zadbać o emocje swoje i swoich współpracowników oraz stworzyć takie środowisko pracy, które będzie sprzyjało efektywności i będzie w pełni wykorzystywać potencjał ludzi, należy:
Budować świadomość emocji, bo dzięki wiedzy, że to one na nas wpływają możemy starać się przekształcić ich siłę w energię do działania, czemu sprzyja atmosfera otwartości i możliwość wyrażania swoich uczuć i myśli.
Pielęgnować szczerą komunikację, gdyż tylko wówczas będziemy mogli dowiedzieć się o tym, co myślą nasi współpracownicy, czym jest dla nich sukces, które cele są dla nich ważne, czego się obawiają, co ich frustruje i złości. Członkowie zespołu natomiast muszą mieć pewność, że ta swoboda wypowiedzi nie będzie się wiązała z późniejszym wyciąganiem konsekwencji za to, że szczerze podzielili się swoimi uczuciami.
Kreować atmosferę wsparcia społecznego, która ma dawać członkom zespołu projektowego poczucie zaufania i wiedzę, że mogą na siebie liczyć w trudnych chwilach oraz być dla siebie wsparciem w przypadku wspólnego rozwiązywania problemów. Sprzyja to budowaniu poczucia wspólnoty i solidarności, co jest szczególnie ważne przy realizowaniu projektów o charakterze innowacyjnym.
Pozwalać na samoopiekę, ponieważ dbanie o siebie jest równie ważne, jak troska o innych. Nie powinniśmy mierzyć innych swoją miarą. Różnimy się od siebie, zatem inaczej reagujemy na stres, pracę pod presją czasu i problemy, z którymi trzeba zmagać się na co dzień. Powinniśmy dać każdemu z członków zespołu możliwość zrobienia sobie przerwy od projektu, jeżeli sygnalizuje taką potrzebę. Takie złapanie oddechu w ostatecznym rozrachunku może okazać się twórcze.
Dążyć do bieżącego rozwiązywania konfliktów, bo oprócz negatywnych emocji, które te ze sobą niosą może to stać się okazją do rozwoju oraz poprawy relacji. Konflikty, które są rozwiązywane w sposób konstruktywny, pozwalają na przedstawienie i zrozumienie różnych punktów widzenia. Tylko dialog pozwala na wypracowanie kompromisu i prowadzi do sytuacji win-win. Bieżące rozwiązywanie konfliktów zapobiega także kumulowaniu napięć i powoduje, że zespół staje się bardziej elastyczny w radzeniu sobie z przyszłymi trudnościami.
Definiować i celebrować osiąganie celów krótkoterminowych i pośrednich, gdyż o sukcesie projektu nie świadczą tylko cele główne, zwłaszcza gdy harmonogram projektu rozpisany jest na kilka lat. Aby dotrwać do końca musimy w toku trwania prac świętować mniejsze sukcesy. Pozwoli to na zmniejszenie frustracji zespołu i utrzyma jego motywację na odpowiednim poziomie. To także dobra okazja na spojrzenie wstecz i przyjrzenie się dotychczas wykonanej pracy. Wynikiem takiej refleksji mogą być rekomendacje zespołu na kolejne etapy realizacji projektu.
W dzisiejszym, zmiennym i dynamicznym środowisku, jakim jest branża informatyczna, bardziej niż wcześniej powinniśmy skupiać się na ludziach i emocjach, które generują w swoim najbliższym otoczeniu. Zachowanie równowagi pomiędzy techniczną i technologiczną stroną projektów a emocjonalnym i ludzkim obliczem naszych współpracowników może okazać się kluczowym czynnikiem sukcesu. Zarządzanie emocjami, inteligencja emocjonalna i umiejętność bycia empatycznym to kompetencje, które są równie ważne, jak te techniczne i mam głębokie przekonanie, że w kolejnych latach jeszcze bardziej nabierze na znaczeniu.
Zawodowo IT Project Manager w firmie Apator Rector. Lubi wyzwania, nowe sytuacje, dynamiczne i energiczne zarządzanie. W pracy łączy metodykę zwinną i kaskadową, biorąc z nich to, co najlepsze. Na co dzień zorientowana na cel, ambitna i zaangażowana. Ceni kreatywność i szczerość w pracy zespołowej. Uważa, że projekty tworzą ludzie i na nich również skupia swoją uwagę. Interesuje się historią polskiej muzyki młodzieżowej. Uwielbia koncerty i festiwale. W wolnym czasie pokonuje kolejne kilometry na rowerze.