Integracja w IT poprzez tranzycję – mission impossible?

Nieuniknione w dzisiejszych czasach fuzje i przejęcia powodują, że coraz częściej mówimy o tranzycji. To specyficzne projekty, których realizacja bywa bardzo złożona i trudna, nie tylko z uwagi na czas i liczbę rzeczy do zrealizowania, ale także na relacje między ludźmi, różnice kulturowe i wiele innych. Niniejszy artykuł stanowi krótkie ABC projektów tranzycyjnych.

---

Kontekst

Wyobraź sobie, że firma produkcyjna, o której istnieniu do tej pory tylko słyszałeś, nazwijmy ją firmą A, zostaje wykupiona przez jednego z poważnych konkurentów o ugruntowanej pozycji na rynku, istniejącego, podobnie jak podmiot przejęty w wielu krajach na Twoim kontynencie, którego nazwiemy firmą B. W rezultacie tej operacji firma A w pewnych aspektach łączy się z firmą B. Zastanów się teraz chwilę, co może się z tym wiązać… Nowa struktura i kultura organizacyjna, reorganizacja stanowisk oraz sposobu pracy, zmiana dostawców i sposobu produkcji, nowe rynki odbiorców, a może zwolnienia indywidualne lub grupowe? Dopóki cała machina nie ruszy, nie wiesz jaki będzie efekt tych zmian. Jednak z całą pewnością, zgodnie z teorią oporu w stosunku do zmian organizacyjnych wzbudzi to lęki i obawy wśród większości załogi. Bo przecież dotychczasowy świat był, choć może nie najlepiej, ale zawsze w jakiś sposób poukładany, znane były też procesy, a odpowiedzialność poszczególnych osób czy podmiotów była określona. Rosabeth Moss Kanter, amerykańska socjolog, profesor z Harvard Business School, na czele najważniejszych powodów, dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom wymienia poczucie utraty kontroli, nowe niewiadome oraz nagłe niespodzianki.

Połączenie dwóch organizacji bezsprzecznie zawsze stanowi olbrzymie wyzwanie, szczególnie kiedy w grę wchodzi również kontekst międzykulturowy. Aby więc dodać pikanterii temu obrazowi wyobraź sobie teraz jeszcze, że różnice kulturowe dotyczą nie tylko połączonych firm, ale były również obecne w każdej z poszczególnych organizacji, a od teraz występują także w relacji z dostawcą kluczowych usług firmy przejmującej, a który to dostawca, reprezentowany przez Ciebie, odegra kluczową rolę w procesie tranzycji w świecie IT. Czy można sobie wyobrazić ciekawszy projekt?

Gotowy, gotowa? No to zaczynajmy!

Z jak Zakres

Pomińmy kwestie formalno-prawne związane z pozyskaniem zlecenia, podpisaniem kontraktu oraz uruchomieniem projektu od strony administracyjnej, a skupmy się teraz na tym, co jest istotne z punktu zarządzania tak specyficznym projektem, jakim jest tranzycja.

Jedną z najistotniejszych rzeczy jest dokładne określenie zakresu niezbędnych do zrealizowania prac. Pozwoli to uniknąć niedomówień lub nieporozumień na etapie wdrażania projektu. Jednocześnie warto tu także wymienić najważniejsze, a przynajmniej znane na początku elementy nie wchodzące w skład zakresu projektu. Dzięki temu projekt zyska na przejrzystości. Wraz z zakresem konieczne jest określenie nakładu środków do jego zrealizowania (budżet) oraz czasu do tego potrzebnego (harmonogram). Budżet poza określeniem, czy jest realizowany w formie ryczałtu czy też określonej marży od poniesionych kosztów, powinien także zakładać także momenty, w których będziemy mogli obciążyć klienta fakturą za wykonane usługi (ang. payment milestones) oraz sposób udokumentowania, że określone działania zostały wykonane, a warunki spełnione. Jednocześnie powinny się tu znaleźć także zapisy mówiące o sytuacji, kiedy zakres się zmienia, co w wielu projektach, a już w szczególności w przypadku tranzycji jest nieuniknione.

Dokumenty, jakie powinny zostać sporządzone oraz zatwierdzone to również te określające obecny stan środowiska IT klienta oraz ogólny opis docelowego rozwiązania.

Z jak Zespół

Poza powołaniem samego Menedżera Tranzycji istotne jest zrozumienie specyfiki zarówno klienta, jak i samego projektu oraz zatrudnienie Kierowników Projektu dla poszczególnych grup roboczych lub działów tematycznych (ang. workstream). Kiedy mowa o projekcie w obszarze IT z całą pewnością będą to obszary takie jak sieci, aplikacje i systemy, serwery, no i wreszcie Service Desk. Każdy z nich powinien być zarządzany przez innego Kierownika Projektu, posiadającego odpowiednie doświadczenie. Należy bowiem zauważyć, że projekty tranzycyjne zwykle nie należą do najłatwiejszych. Ponadto, każdy z kierowników powinien zadbać o stworzenie własnego zespołu, uwzględniając potrzeby projektu oraz niezbędna wiedzę, umiejętności, poziom doświadczenia, czas i niezbędne zaangażowanie każdego z członków do projektu. Warto rozważyć kontekst geograficzny względem położenia siedziby naszej firmy oraz siedziby lub oddziałów klienta, konieczność podróży będzie bowiem nieunikniona. Trzeba też odpowiedzieć sobie na pytanie czy potrzebujemy lokalnego zespołu czy też możliwa jest praca zdalna.

P jak Plan

Bardzo ważnym aspektem jest również to, że pomimo odrębności każdego z projektów, istniejący, zmiana dostawców i sposobu produkcji, nowe rynki odbiorców, a może zwolnienia indywidualne lub grupowe? Dopóki cała machina nie ruszy, nie wiesz jaki będzie efekt tych zmian. Jednak z całą pewnością, zgodnie z teorią oporu w stosunku do zmian organizacyjnych wzbudzi to lęki i obawy wśród większości załogi. Bo przecież dotychczasowy świat był, choć może nie najlepiej, ale zawsze w jakiś sposób poukładany, znane były też procesy, a odpowiedzialność poszczególnych osób czy podmiotów była określona. Rosabeth Moss Kanter, amerykańska socjolog, profesor z Harvard Business School, na czele najważniejszych powodów, dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom wymienia poczucie utraty kontroli, nowe niewiadome oraz nagłe niespodzianki.

Połączenie dwóch organizacji bezsprzecznie zawsze stanowi olbrzymie wyzwanie, szczególnie kiedy w grę wchodzi również kontekst międzykulturowy. Aby więc dodać pikanterii temu obrazowi wyobraź sobie teraz jeszcze, że różnice kulturowe dotyczą pomiędzy nimi olbrzymie zależności. Dlatego też rolą nie tylko tych kierowników, ale przede wszystkim Menedżera Tranzycji jest odpowiednie zaplanowanie prac w projekcie, aby została zachowana sekwencja działań oraz zapewnione zostało wsparcie ze wszystkich niezbędnych stron. Dobry plan tranzycji powinien uwzględniać wszystkie niezbędne zadania do wykonania przez poszczególne zespoły, kamienie milowe, zależności pomiędzy poszczególnymi zadaniami. Z związku ze złożonością inicjatywy powinien też zawierać bufory bezpieczeństwa. W zależności od preferencji naszego klienta plan całej tranzycji, tzw. Master plan może pokazywać tylko najważniejsze zadania, a szczegóły znajdować się będą w planach poszczególnych projektów lub też może zbierać wsad od poszczególnych Kierowników Projektów i tworzyć jeden duży plan.

I jak Interesariusze

Kolejnym ważnym zadaniem jest przeanalizowanie wszystkich interesariuszy (ang. stakeholders) oraz stworzenie planu zarządzania nimi. Lista ta obejmować może poza sponsorem wewnątrz organizacji oraz samym klientem również kluczowe osoby po stronie osób zarządzających relacjami z klientem (Account Manager) oraz odpowiedzialnych za sprawy techniczne (Account Tech Lead, Technical Account Manager). Należy w tym miejscu określić jasno role i odpowiedzialności poszczególnych osób, ich formalne zaangażowanie w projekt, w tym także sposób podejmowania decyzji. Przy tak dużej skali projektu nie należy zapominać o osobach odpowiedzialnych za finanse (financial controller) i ustaleniu sposobu monitorowania wydatków, częstotliwości fakturowania itp.

Kolejną grupą interesariuszy będą także kluczowe dla projektu osoby reprezentujące klienta, w tym przede wszystkim specjaliści z dziedzin technicznych oraz osoby decyzyjne. Będą niezbędne w procesie opracowania i konsultacji rozwiązań technicznych oraz w samym ich wdrożeniu.

W zależności od modelu i złożoności projektu mogą to być także osoby związane z zamówieniami, dostawcy różnego rodzaju usług i towarów dla nas, jako przyszłego dostawcy nowej organizacji, jak również dotychczasowy dostawca usług IT, czyli nasz konkurent. Może się bowiem okazać, że zna on środowisko klienta lepiej niż sam klient, przez co będzie dla nas podstawowym źródłem informacji o obecnym stanie, jak również możliwych do zaproponowania nowych rozwiązaniach.

K jak Komunikacja

Przy okazji planowania tego, jak będzie wyglądała komunikacja, należy wziąć pod uwagę między innymi:

• Komitet Sterujący – skład (my, klient, dostawca klienta, inne osoby), zakres odpowiedzialności, częstotliwość obrad, role poszczególnych osób.
• ścieżkę eskalacyjną (po stronie naszej jak i klienta) określającą sposób postępowania w przypadku trudnych bądź kryzysowych sytuacji. Z całą pewnością będzie to konieczne w sytuacji gdy ustalony wcześniej plan i sposób realizacji projektu nie będzie możliwy lub gdy wystąpią nieprzewidziane okoliczności wpływające na rezultat naszej tranzycji.

Na tym etapie należy również określić jak będzie wyglądać komunikacja Kierowników Projektów z przedstawicielami klienta, tzn. czy jest dopuszczalny bezpośredni kontakt z osobami odpowiedzialnymi za daną kwestię, czy potrzebna jest autoryzacja pośrednika, np. Menedżera Tranzycji po stronie klienta. Wielokrotnie bowiem klienci nie życzą sobie bezpośredniego kontaktu z pracownikami i wyznaczają pośredników, jest to jednak bardzo uciążliwe, znacznie wydłuża czas oczekiwania na informacje, jak również stwarza ryzyko zniekształcenia przekazu, zwłaszcza gdy w grę wchodzą sprawy techniczne (dokładnie tak jak w zabawie głuchy telefon).

W opisanej wyżej sytuacji powinniśmy też z góry ustalić sposób komunikacji z dotychczasowym dostawcą usług IT. Ponadto istotne jest określenie narzędzi, sposobów oraz częstotliwości komunikacji. Najczęściej spotykanymi narzędziami są komunikatory internetowe, telekonferencje oraz poczta elektroniczna. W zależności od etapu oraz aktualnej dynamiki projektu do najważniejszych sposobów komunikacji należą codzienne spotkania lub telekonferencje zespołów projektowych oraz tranzycji, cotygodniowe spotkania zespołu tranzycji, zebranie komitetu sterującego raz na dwa tygodnie, comiesięczne spotkania dotyczące realizacji budżetu itd.

Warte podkreślenia są w tym miejscu kwestie związane z różnorodnością kulturową oraz strefami czasowymi. W sytuacji, gdy pracujemy w wirtualnym środowisku z przedstawicielami kilku kultur, w tym latynoamerykańskich, europejskich, oraz azjatyckich będąc Menedżerem Tranzycji czy Kierownikiem Projektu musimy zadbać o swobodną i efektywną komunikację na przekór różnicom kulturowym czy wyzwaniom związanym z różnicami w czasie pomiędzy poszczególnymi lokalizacjami.

Z jak Zakupy

Gdy w ramach projektu niezbędne są do wykonania zakupy sprzętu, podzespołów bądź też pewnych usług, konieczne jest wzięcie tego faktu pod uwagę już przy określaniu planu naszego projektu. Będą one miały wpływ na czas wykonania danego zadania, przepływy finansowe, jak również na obciążenie zespołu projektu.

R jak Ryzyko, Z jak Zagadnienia, Założenia i Zależności

Matryca RAID powinna definiować wszystkie możliwe i znane na początku Ryzyka, Zagadnienia, Założenia, Zależności.

Ryzyka:

• należy zdefiniować ogólnie dla całej tranzycji, jak i z osobna dla poszczególnych projektów;
• powinny być zakomunikowane wewnątrz tranzycji oraz uzgodnione o których z nich nie musimy informować klienta (tzw. ryzyka wewnętrzne);
• muszą być monitorowane (aktualność dotychczasowych, możliwość pojawienia się nowych), a dla każdego z nich musi zostać przyjęta określona reakcja.

Zagadnienia co do zasady nie powinny istnieć na etapie rozpoczęcia projektu. Powinniśmy jednak stworzyć plan zarządzania zagadnieniami, w tym między innymi ich rejestr, a także określić kto będzie odpowiedzialny za tę działkę.

Typowe dla tranzycji Założenia to:

• procesy wewnętrzne (zakupy, zarządzanie zmianą wg ITIL) będą realizowane sprawnie;
• dostawy będą terminowe;
• klient odpowiedzialny będzie za zarządzanie relacjami ze swoimi dostawcami oraz innymi podmiotami, które dotyczą jego strony (third parties).

Zależności mogą wystąpić:

• pomiędzy projektami w ramach tranzycji, co powinno być uwzględnione w planie tranzycji oraz projektów;
• pomiędzy tranzycją, a innymi projektami (BAU – Business As Usual) realizowanymi jednocześnie dla klienta. Idealnie będzie gdy zostanie to uwzględnione w planach projektów i tranzycji, jednak doświadczenie pokazuje, że niezbędna jest współpraca z innymi projektami, aby takie zależności wykryć i odpowiednio nimi zarządzić;
• w procesie produkcyjnym klienta (np. sezon zbiorów i brak możliwości wstrzymania produkcji);
• na skutek różnic w systemie pracy wynikających z prawa czy przyjętych norm (np. lokalne święta, regulaminowy czas pracy).

P jak Procesy

Realizując złożone projekty musimy pamiętać o tym, że każdy z nich osadzony jest w pewnym kontekście organizacyjnym (naszym, klienta, dostawców itd.). W związku z tym powinniśmy zaplanować odpowiednie zasoby ludzkie, czasowe oraz finansowe, aby zapewnić sprawną realizację poszczególnych procesów, takich jak proces zakupowy (ang. procurement), proces pozyskiwania zasobów ludzkich do projektu (ang. work force management), zarządzanie zmianą w projekcie oraz zarządzanie zmianą w środowisku IT.

S jak Stres

Na koniec ponad wszystko każdy Menedżer Tranzycji, Kierownik Projektu, jak również członek zespołu tranzycyjnego i projektowego musi zdawać sobie sprawę z nieodłącznego elementu jakim jest stres. Projekty tego typu są bardzo dużym wyzwaniem, zwykle mają najwyższy priorytet w organizacji zarówno naszej, jak i klienckiej, stąd nieustanna presja, aby zakończyły się one sukcesem. Musimy więc zachować zimną krew w każdej sytuacji, nawet gdy rozchoruje się kluczowy członek naszego zespołu, klient nie dostarczy nam na czas wymaganych informacji, nie otrzymamy niezbędnego wsparcia ze strony inżyniera z innego kontynentu, bo obsługa administracyjna pomyli strefy czasowe, gdy kontrahent spóźni się z dostawą sprzętu o kilka dni czy tygodni, czeka nas praca przez kilka weekendów z rzędu związana z instalacją urządzeń, czy kiedy w ostatni dzień i tak krótkiego urlopu otrzymamy prośbę o pilny wyjazd w delegację…

Podsumowanie

Tranzycja nie jest na pewno łatwym projektem, jednak satysfakcja z jej ukończenia jest nie mała. Mam nadzieję, że powyższymi radami ułatwię niektórym z Was pracę Menedżera Tranzycji. Pamietając i skrupulatnie realizując powyższe minimalizujemy ryzyka i problemy, które na nas czekają.