STATIK to sekwencja 9 kroków, licząc z krokiem zerowym. Aby zapoznać się z pierwszymi trzema krokami, przeczytaj artykuł z poprzedniego numeru Strefy PMI. W niniejszym artykule, drugiej części serii, opisuję kolejne kroki – trzy, cztery i pięć. Pozostałe kroki będą zasygnalizowane bardzo powierzchownie, a opisane dokładniej w kolejnych odcinkach serii.
Kanban jest metodą ewolucyjną, więc często zaczynamy od drobnych zmian na poziomie zespołu. Jeśli, Drogi Czytelniku, wprowadziłeś w życie kroki opisane w moim poprzednim artykule, w Twoim obszarze zostały już zidentyfikowane serwisy. Pojawiło się także wspólne zrozumienie, w jaki sposób realizowane usługi spełniają potrzeby i oczekiwania klientów. Macie w zespole również za sobą trudną rozmowę o wewnętrznych i zewnętrznych przyczynach niezadowolenia oraz wprowadzone pierwsze zmiany mitygujące to niezadowolenie.
Czas zatem przejść do analiz popytu, zdolności i wydajności naszego systemu Kanban, aby móc wymodelować przepływ pracy optymalny dla kryteriów sukcesu Twojej organizacji:
- Krok 3: Analiza popytu
- Krok 4: Analiza zdolności i wydajności systemu
- Krok 5: Modelowanie przepływu pracy
Tak jak poprzednio – jeśli podczas pracy z zespołem odkryjesz coś zaskakująco nowego, warto cofnąć się, aby poddać inspekcji i adaptacji poprzednie kroki, działania i ustalenia. Czasem warto również skoczyć w przód i zrealizować kroki w innej kolejności niż podana powyżej. Potraktuj STATIK jak przewodnik w odkrywaniu swojej organizacji.
Krok 3: Analiza popytu
Nadszedł czas, aby porozmawiać z zespołem, jakie elementy pracy są realizowane i jak można je skategoryzować. Podczas analizy popytu wprowadzamy pojęcie „Elementów Pracy”, czyli definiujemy ich typ (ang. Work Items Types).
Jak zrealizować ten krok?
Najlepiej w formie warsztatu. Można również tę pracę przeprowadzić asynchronicznie, korzystając z tablicy dostępnej dla wszystkich uczestników aktywności. Dobrze sprawdza się na przykład Mural czy Miro. Jeśli pracujemy warsztatowo na sali, wykorzystujemy fizyczną tablicę. W warsztacie powinni wziąć udział wszyscy, którzy w ramach tego zespołu wykonują jakąś pracę. Na początku prosimy, aby uczestnicy wypisali każdą z usług – jednostek pracy, którą wykonują. Warto tutaj nawiązać do pierwszego kroku, w którym zidentyfikowaliśmy naszych klientów wewnętrznych i zewnętrznych. W ten sposób nie pominiemy żadnego z nich i żadnej z usług, które mają zaspokoić ich potrzeby. Realizowane usługi zapisujemy na fizycznych lub wirtualnych karteczkach – jedna usługa na jednej kartce. Następnie grupujemy te usługi w kategorie i (opcjonalnie) zbieramy informację, kto w zespole wykonuje które z usług. Wysokopoziomowo kroki warsztatu wyglądają jak poniżej:
- Zidentyfikuj realizowane usługi.
- Przywołaj i ewentualnie zaktualizuj listę klientów.
- Sprawdź, czy nie pominąłeś klienta/usługi.
- Pogrupuj usługi w typy pracy. Nazwij zwięźle te grupy.
- (Opcjonalnie) zidentyfikuj, kto wykonuje poszczególne typy pracy w zespole.
Powyższa kolejność nie powinna Was ograniczać. Z mojego doświadczenia, rozbicie analizy popytu na etapy pomaga ustrukturyzować warsztat i szybko zidentyfikować braki. Grupowanie usług często jest problematyczne dla zespołu i właśnie dlatego niezwykle wartościowe. Przykładowym typem pracy może być aktywność związana z logistyką, konfiguracja, naprawa, modyfikacja komponentu, szkolenie, audyt itd.
Opcjonalnie, można uzupełnić analizę popytu o identyfikację zaangażowania poszczególnych członków zespołu w poszczególne typy pracy. Ta aktywność pomaga unaocznić potrzebę uzupełnienia brakujących kompetencji w zespole i zachęca do wymiany wiedzy i doświadczeń w codziennej pracy. Jest to silny impuls do podniesienia interdyscyplinarności zespołu.
Co powinno być produktem warsztatu?
Dyskusja powinna Was doprowadzić do wizualizacji elementów pracy podzielonych na typy pracy. Typów pracy powinno być kilka, nie więcej niż dziesięć. Ten podział jest niezbędny do wykonania w następnym kroku STATIK-a analizy zdolności i wydajności. Jeśli zwizualizowaliście przypisanie konkretnych osób do poszczególnych typów pracy, można zobaczyć również poziom silosów kompetencyjnych wewnątrz zespołów. Dzięki transparentności łatwiej jest w piątym kroku wymodelować taki przepływ pracy, który odzwierciedla rzeczywistość. Bez odzwierciedlenia rzeczywistości trudno jest wykonać optymalizację. Dlatego tak ważne jest, aby w bieżącym kroku zebrać informację, jak jest, zamiast dyskutować o tym, jak chcemy, aby było kiedyś. Na Rys. 1. znajdziecie przykład wizualizacji analizy popytu w zespole Scrum Masterów.
Rys. 1. Analiza popytu przeprowadzona w zespole Scrum Masterów
Źródło: materiały własneKrok 4: Analiza zdolności i wydajności systemu
Zidentyfikowaliśmy typy pracy. Teraz czas poszukać wzorców występujących w strumieniu potrzeb wpływających do naszego zespołu i w powiązanych z tym strumieniem oczekiwaniami. Popatrzymy też na dane związane z dostarczaniem usług przez nasz zespół.
Jak zrealizować ten krok?
Dla każdego ze zidentyfikowanych w poprzednim kroku typów pracy poszukamy następujących informacji:
- Źródło wymagań – może być tutaj np. wskazany Product Owner.
- Odbiorca – wewnętrzny lub zewnętrzny.
- Ilość przyjętych elementów pracy tego typu w jednostce czasu (ang. Arrival Rate).
- Ilość zrealizowanych elementów pracy tego typu w tej samej jednostce czasu (ang. Delivery Rate).
- Rodzaj popytu (sezonowy, chaotyczny, zaplanowany) na podstawie zebranych danych.
- Oczekiwania odbiorcy (czy zaspokojone – na przykład w formie ustalonego SLA i poziomu jego realizacji).
Co powinno być produktem takiej dyskusji?
Dyskusja powinna Was doprowadzić do stworzenia artefaktu, który pokazuje wyniki analizy i jest wsadem do wymodelowania przepływu pracy. Analizę zdolności i wydajności systemu Kanban należy przeprowadzać regularnie. Docelowo, opisane powyżej wskaźniki powinny pokazywać stan faktyczny w czasie rzeczywistym. Dane z takiej wizualizacji można w określonej kadencji archiwizować i badać wspólnie z zespołem zaobserwowane trendy. Istnieją rozwiązania pomagające w tworzeniu tego typu wizualizacji, jak na przykład FlowViz (www.nicolasbrown.co.uk/work) czy GetNave (getnave.com).
Krok 5: modelowanie przepływu pracy
Doszliśmy do momentu, w którym zespół ma lepsze, wspólne zrozumienie, w jaki sposób praca i wartość przepływają przez system. Teraz pozostaje nam wspólnie to narysować. Najprostszym, bardzo popularnym przepływem, który zna większość z nas, jest sekwencja trzech stanów „Do Zrobienia / Robimy / Zrobione” (ang. To Do / In Progress / Done). Jak wiemy, Kanban jest metodą ewolucyjną, więc nie ma nic złego w tym, aby od takiej prostej wizualizacji zacząć. Są zespoły, w których wszyscy robią wszystko. Występują również zespoły z tak wysokim poziomem specjalizacji, że jedna osoba bierze określone zadanie i realizuje je od początku do końca. Być może w takiej sytuacji nie trzeba komplikować powyżej opisanego przepływu. Najczęściej jednak praca, czyli stan „Robimy”, podzielona jest na podstawy, w których coś robimy i na coś czekamy. Jeśli zauważymy takie stany, dobrze je zwizualizować na naszym przepływie. Najważniejsze jest jednak, aby pokazać przepływ pracy takim, jaki jest, zamiast dyskutować o tym, jak chcielibyśmy tę pracę zmieniać. Na dyskusję o zmianach przyjdzie czas, gdy będziemy wspólnie rozumieć, jak pracujemy teraz.
Kolejne kroki
Przejście przez wszystkie kroki STATIK-a w dużej organizacji zajmuje mi około roku. Warsztaty organizujemy cyklicznie, zostawiając zespołom czas na wdrożenie i pielęgnowanie zmian zidentyfikowanych podczas poszczególnych kroków. Doświadczenie podpowiada mi, że takie spokojne, ewolucyjne wprowadzanie zmian jest trwalsze niż dwutygodniowy intensywny kurs dla zaangażowanych zespołów.
Dlatego polecam Ci skupienie się na opisanych powyżej kolejnych krokach STATIK-a dopiero, gdy zrozumiesz i spróbujesz zastosować w praktyce trzy pierwsze opisane w poprzednim artykule. Polecam również przejście do kolejnych dopiero, gdy zauważysz, że zespół rozumie typy swojej pracy, poziom zaspokojenia potrzeb swoich odbiorców i potrafi ten przepływ zmierzyć i wymodelować.
W kolejnym, ostatnim już artykule, pochylimy się nad trzema ostatnimi krokami STATIK-a zarówno od strony teoretycznej jak i praktycznej. Tymczasem spróbuj, Drogi Czytelniku, zaimplementować opisane już kroki w swojej organizacji. W razie pytań – chętnie porozmawiam. Powodzenia!
Od ponad 20 lat związana z branżą IT. W trakcie swojej kariery pracowała m.in. jako actuarial developer, analityk, project manager, Scrum Master, Product Owner i Agile Coach, dzięki czemu może spojrzeć na organizacje i zespoły z szerszej perspektywy. Aktualnie w Bupa Global pełni rolę konsultanta w obszarze nowoczesnych metod zarządzania i mentora dla organizacji, które chcą osiągać zwinność.