Efektywny zespół, który potrafi ze sobą pracować i realizować wyznaczone mu cele musi umieć radzić sobie z porażkami, a także pokłócić się konstruktywnie. Patrick Lencioni w książce o pięciu dysfunkcjach pracy zespołu jako jedną z najważniejszych wymienia obawę przed konfliktami. Kłótnie w każdym zespole powinny mieć miejsce, bo to one mogą być katalizatorem do wypracowania lepszych rozwiązań czy współpracy opartej na szczerości i zaufaniu. Na nas, jako liderach projektów, spoczywa odpowiedzialność, aby stworzyć przestrzeń dla zespołu i pomóc mu pokłócić się w sposób, który przyniesie pozytywne skutki dla dalszej jego współpracy.
Faza budowania zespołu wg Tuckmana
Fazy budowania zespołu opracował w 1965 r. Bruce Tuckman, psycholog, który zajmował się dynamiką pracy zespołów. Wypracowany przez niego model został spopularyzowany i obecnie wykorzystywany jest w pracy z zespołami. Wyróżniono w nim cztery kluczowe fazy i wedle autora nie możemy żadnej z nich pominąć, aby doprowadzić zespół do osiągnięcia sukcesu. Ostatnia, piąta faza, która dodana została kilka lat później dotyczy kwestii rozstania się zespołu.
Jakkolwiek możemy dyskutować z modelem, jaki opracował Tuckman i nie zgadzać się ze wszystkim, o czym mówi, to warto poświęcić chwilę czasu na to, aby zgłębić teorię, która stoi za nim. Bowiem każdy zespół, który tworzymy realizując projekt, aby odniósł sukces powinien przejść przez wszystkie fazy. Pokrywa się to także z teorią Patricka Lencioniego o dysfunkcjach zespołów. Sama pracując w wielu różnych zespołach z doświadczenia wiem, że unikanie konfliktu i próba przeskoczenia fazy „burzy” (ang. storming) nie pozwoli nam osiągnąć dobrych relacji. Storming pomaga nam w budowaniu zaufania pomiędzy członkami zespołu, daje nam możliwość wytworzenia szczerych, opartych na szacunku i zrozumieniu więzi.
Rys 1. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej wg Patricka Lencioni’egoBędąc liderem w zespole, nieważne czy w roli Project Managera, Scrum Mastera, koordynatora, czy jakiejkolwiek innej, powinniśmy być w stanie pomóc naszemu zespołowi przejść przez tą fazę z jak najlepszym wynikiem. Efektywne i konstruktywne kłótnie potrzebują zawsze facylitatora, który umiejętnie stworzy przestrzeń dla pracowników i doprowadzi do konkretnych wniosków lub ustalonych akcji. Zdarzyć się może także sytuacja, w której konflikt potrzebny jest nam, aby rozładować negatywne emocje, oczyścić atmosferę, i dać możliwość pójścia dalej do przodu. Konflikty mogą mieć różne podłoże i ważne jest, abyśmy byli w stanie o tym rozmawiać. Równie ważny jest fakt, że nawet jeśli napięcie istnieje pomiędzy dwiema osobami, to pośrednio zawsze będzie ono dotykać całego zespołu.
Rys 2. Model Tuckmana – pięć faz budowania zespołu i jego podstawowa charakterystyka.
Źródło: Opracowanie własne.Proste zabiegi
Zacznijmy od prostych zabiegów, które pozwolą nam łatwiej i przyjemniej ze sobą współpracować, ale też złagodzić to, w jaki sposób się między sobą spieramy. Poniżej przedstawiam kilka wybranych i sprawdzonych technik, które nam to ułatwią.
- Wstań – Czy wiedziałeś, że spotkania, podczas których stoimy powodują w ludziach lepszą energię? Jeśli macie do przedyskutowania pilny problem, a członkowie zespołu mogą mieć zupełnie odmienne zdanie, warto zaproponować krótkie spotkanie na stojąco. Pozwoli nam to na szybkie dojście do konsensusu i wypracowanie kolejnych kroków. Zminimalizuje tym samym ryzy- ko zbyt długich wywodów, które niewiele wnoszą do samej dyskusji.
- „Ale” zastąp: „Tak, i…” – jeśli masz w zespole osoby, które nadużywają słowa „ale”, poproś, aby następnym razem spróbowały je zamienić na „tak, i”. Po- może to w zbudowaniu pozytywnego przekazu, a osoba do której adresowane jest „ale” nie odbierze tego jako nieustanną krytykę jej pomysłu lub zdania. Poza tym drobnym zabiegiem, generalnie powinniśmy pamiętać o tym by nawet podczas kłótni, język, którego używamy był odpowiedni. Non-violent communication (z ang. porozumienie bez przemocy) nie powinno być nam obce i jako liderzy zespołu musimy za- dbać o to, by zespół odnosił się do siebie z szacunkiem, nawet jeśli targają nimi szczególnie trudne emocje.
- Neutralny facylitator – konflikty szczególnie trudne mogą wymagać pomocy facylitatora, jeśli sami jako liderzy jesteśmy w nie zaangażowani emocjonalnie powinniśmy poszukać odpowiedniej osoby, która jako neutralny prowadzący pomoże nam przejść przez temat, z którym się borykamy. Ktoś kto nie ma żadnego emocjonalnego stosunku do danego problemu, da możliwość wypowiedzenia się wszystkim zaangażowanym stronom, i za pomocą odpowiednich narzędzi pomoże nam wypracować właściwe rozwiązanie.
- Zrób przerwę – czasem warto w odpowiednim momencie zrobić po prostu przerwę. Może na kilka minut, aby ochłonąć, a może na kilka dni, aby dać wszystkim szansę na zastanowienie się nad problemem i możliwościami jego rozwiązania. Może nam się zdarzyć sytuacja, kiedy jedna z osób podczas spotkania zaczyna krzyczeć, płakać albo po prostu wychodzi zezłoszczona. W tym momencie bardzo ważne jest, aby takiej osoby nie zostawiać całkiem samej. Można zrobić przerwę, dać ochłonąć, a potem spróbować spokojnie porozmawiać, czasem najpierw może indywidualnie, a dopiero potem z całym zespołem.
- Zespołowo czy indywidualnie, oto jest pytanie. Wszystko zależy od tego, jaki mamy konflikt, kogo i czego dotyczy. Sami musimy się zastanowić, jak odpowiednio zarządzić i pomóc zespołowi w momencie kłótni. Nie zawsze „pranie brudów” musimy robić na forum całego zespołu. Powinniśmy wykazać się empatią i próbować zrozumieć emocje innych. Czasem do tego potrzebujemy rozmów jeden na jeden, aby lepiej poznać ludzi, z którymi pracujemy i pomóc im po- czuć się dobrze w zespole jaki tworzą z innymi.
ELMO w Las Vegas
ELMO i Las Vegas – to dwie ważne zasady niemalże wszystkich spotkań zespołowych, zwłaszcza podczas tych, w których omawiane mogą być kwestie dotyczące wyłącznie zespołu, jego struktury, zasad współpracy. Warto o nich przypomnieć na początku spotkania, tak aby uczestnicy mogli poczuć się komfortowo, być ze sobą szczerzy i otwarci. ELMO – to skrót z ang. Enough let’s move on, możemy go używać po prostu wypowiadając to hasło, albo w trochę bardziej luźnej formie pokazać grafikę lub maskotkę czerwonej postaci Elmo, znanej z Ulicy Sezamowej. Regułę Las Vegas możemy skojarzyć ze znanym przysłowiem: ‘What happens in Vegas, stays in Vegas’ (z ang. Co wydarzyło się w Vegas, zostaje w Vegas). Oznacza to, że cokolwiek wydarzy się podczas spotkania, powinno na nim zostać, nie powinniśmy omawiać z innymi tego, co omawialiśmy z naszym zespołem.
Terapia grupowa
„Doktor przyjmuje” to rytuał, którego pre- kursorem jest Don Price, futurysta pracujący w Atlassian. Jest to metoda, która przede wszystkim pozwoli nam na zrozumienie, ja- kie problemy ma nasz zespół. Polega ona na tym, że jedna osoba, najczęściej lider, który zna już dobrze organizację i jej struktury oraz cieszy się sporym autorytetem, wciela się w rolę lekarza. Aby całość potraktować z dystansem, może się przebrać za lekarza, mieć przy sobie odpowiednie medyczne gadżety i zakończyć spotkanie wypisaną receptą lub zaleceniami, jakie zespół wypracuje podczas rozmowy.
Sesje tego typu mogą odbywać się cyklicznie, ale nie za często, aby nie doprowadzać do sytuacji gdzie tylko mówimy o tym co nie działa. Mają mieć charakter oczyszczający i pobudzający do zmian, wypracowania nowych zasad i reguł współpracy. Istotny elementem jest także fakt, że każdy ma prawo się wypowiedzieć, a osoby które milczą są angażowane w rozmowę.
Zespołowa księga porażek
Nikt z nas idealny nie jest, każdy popełnia błędy, ważne żebyśmy potrafili z nich wyciągać wnioski i nie popełniali ich powtórnie. W zwinne metody pracy wpisane od początku są regularne refleksje nad naszą pracą. To one są katalizatorem dla rozwoju i osiągania lepszych wyników. Powinniśmy potrafić wytworzyć w zespole kulturę pracy, która pozwala nam bezpiecznie działać, rozwijać się, uczyć się na błędach własnych i kolegów. Techniką, która pomoże nam w zminimalizowaniu sytuacji, w których obwiniamy innych za błędy i kłócimy się o to, dlaczego cele nie zostały zrealizowane, może być zespołowa księga porażek. Możemy ją zrobić wirtualnie lub w wersji „analogowej”. Może być jedna dla całego zespołu, a może być też osobna dla każdego członka zespołu. Chodzi o to, by każdy regularnie wpisywał do niej swoje błędy, pomyłki i wnioski, jakie z tej lekcji wyciągnął. Forma może być dowolna, warto zachęcić, aby nie była to ściana tekstu, a na przykład rysunki, zdjęcia i ciekawe grafiki, które przykują oko. Możemy wykorzystać tu także sposoby na robienie notatek wizualnych. Zespół powinien się dzielić zawartością i umiejętnie rozmawiać. Graficzny sposób jest dużym ułatwieniem, pomaga nam w przeanalizowaniu naszej porażki i ułatwia późniejsze mówienie o niej. Dodatkowo zespół nie skupia się na tym, dlaczego do tej sytuacji doszło, ale na tym, jak uniknąć tego w przyszłości i co można zrobić lepiej.
Narzędzie to pozwoli nam zbudować poczucie bezpieczeństwa w zespole oraz atmosferę, w której pokazujemy, że każdy popełnia błędy i warto o nich dyskutować, by stawać się jeszcze lepszym zespołem. Księga porażek pomoże nam skupić się nad rozwiązaniami problemów i odciągnie nas od zbyt długiego analizowania, dlaczego tak się stało, daje nam możliwość uniknięcia tzw. ‘blame game’ (z ang. gra w obwinianie się).
Spalona kłótnia
Jeśli przez pewien czas pracujemy pod dużą presją, zaczyna nam brakować czasu na spokojne rozmowy i zastanowienie się co robić dalej, aby osiągnąć zamierzony efekt, albo pracujemy w zespole, w którym permanentnie unikamy konfliktów, możemy być pewni, że jest to bomba z opóźnionym zapłonem. Prędzej czy później zaczną się problemy, ludzie zaczną się kłócić, dogryzać sobie nawzajem, obarczać się wzajemnie winą za złe wyniki lub inne porażki. W najgorszym wypadku spadnie motywacja do dalszej pracy i ludzie zaczną nam uciekać z zespołu. Idealnie gdybyśmy tej sytuacji zapobiegli jak najwcześniej i byli w stanie nad nią panować zanim dojdzie do eskalacji konfliktu, w której członkowie zespołu zaczynają się poddawać i odchodzić. Jeśli pojawiają nam się dość burzliwe kłótnie obarczone pokładami negatywnych emocji pomocna może być metoda tzw. „Spalonej kłótni”.
Polega ona na tym, że osoby, które zaangażowane są w konkretny konflikt zapraszamy do jednego pomieszczenia, przy czym ważne jest, aby zaznaczyć, że celem spotkania jest właśnie rozmowa na temat danej kłótni. Nikt z uczestników nie może się czuć przymuszony do uczestniczenia i powinniśmy podkreślić, że udział jest dobrowolny, jednak ważny z uwagi na chęć jego rozwiązania. Uczestnikom dajemy coś do pisania oraz samoprzylepne karteczki. W pierwszym kroku prosimy każdego o napisanie jak się czuje lub czuł w związku z danym konfliktem, jedno odczucie na jednej karteczce. Potem uczestnicy wieszają je na ścianie, tak aby każdy widział wszystkie wypisane emocje. Po zapoznaniu się z nimi poproś grupę, żeby każdy sam w skupieniu zastanowił się co można zrobić by dany konflikt zostawić za sobą i pójść naprzód. Po chwili refleksji poproś grupę o zdjęcie kartek z emocjami i wrzucenie ich do niszczarki albo ich podarcie na małe kawałki i wrzucenie do jednego pojemnika. Potem możecie wyjść z biura i je wspólnie spalić. Na koniec przypomnij, żeby od teraz zespół patrzył w przyszłość, a nie w przeszłość i omawiany konflikt zostawił za sobą. Sesja ta ma służyć jako oczyszczenie, warto jednak zwrócić szczególną uwagę czy przyniosła ona oczekiwany efekt i czy konflikt nadal gdzieś nie czai się pomiędzy członkami zespołu. Jeśli tak, być może potrzebna jest jeszcze rozmowa.
Lekcja kompromisów
„Kompromisowe suwaki” to technika pomocna w minimalizowaniu konfliktów, które mogą się pojawić w zespole dopiero w przyszłości. W momencie kiedy tworzymy nowy zespół warto pochylić się nad tym narzędziem i zrobić z zespołem spotkanie, podczas którego omówimy w jakich granicach zespół może samodzielnie podejmować decyzje i na co ma wpływ.
Spotkanie ma kilka części i jego celem jest ustalenie, które mierniki są negocjowalne, a które nie. Te, które nie są, będą potem niepodważalne i nie będą podlegały ciągłym dyskusjom, a to pozwoli nam skupić się nad tym na czym realnie mamy wpływ. Na początku spotkania prosimy aby zespół wypracował listę mierników, które mają wpływ na realizację powierzonego mu projektu (np. budżet, czas, ludzie, priorytety, zakres, itd.). Dla każdej kategorii rysujemy osobny pasek, który będzie służył jako suwak, na jednym jego końcu piszemy: „najmniej negocjowalny”, a na drugim: „najbardziej negocjowalny”. Następnie prosimy, aby zespół za pomocą samoprzylepnych karteczek oznaczył jak bardzo negocjowalne są poszczególne mierniki. Warto przypominać o tym, że nie mogą być wszystkie na tej samej skali. Porównujemy i dyskutujemy o nich, aż do momentu, w którym zespół uzna, że wypracował wszystkie suwaki.
Całość dokumentujemy i od tego momentu pilnujemy, aby rozmawiać o tym, na co mamy wpływ. Jeśli czas projektu był najmniej negocjowalny nie rozmawiajmy o nim, a raczej o tym jak za pomocą suwaków, które były dużo bardziej negocjowane osiągnąć zamierzony cel i efekt. Tego typu spotkanie pomoże nam w unikaniu niepotrzebnych rozmów i sporów w dalszej pracy zespołu, pozwoli nam także zaoszczędzić czas, a nawet uniknąć niepotrzebnych frustracji.
Nie ignoruj słonia w pokoju
Konflikty w zespole będą pojawiać się zawsze. Czasem mogą być bardziej widoczne i otwarte, innym razem czaić się gdzieś po kątach. Najważniejsze, abyśmy jako liderzy byli w stanie pobudzać zespół do szczerych i otwartych rozmów. Od naszych umiejętności obserwatorskich, słuchania i mówienia będzie zależeć jak sprawnie uporamy się z problemami w zespole. Wiedząc o konflikcie, nie możemy się bać o nim rozmawiać, przygotujmy się odpowiednio. Jeśli nagle podczas spotkania zaskakuje nas kłótnia pomiędzy uczestnikami spotkania, a my czujemy, że nie jesteśmy gotowi na uporanie się z nią, spróbujmy ją załagodzić lub zaparkujmy na osobne spotkanie. Bądźmy czujni i uważni, otwarcie pytajmy i uświadamiajmy zespół, że konflikty są czasem potrzebne, aby właśnie ruszyć do przodu. Ze szczególną atencją dbajmy o to by język używany do dialogu był odpowiedni, nie pozwólmy na personalne ataki pomiędzy członkami zespołu. I na koniec, jeśli dostrzegamy problem i widzimy, że wszyscy celowo go omijają, nazwijmy go sami i rozpocznijmy rozmowę o nim. Ignorowanie „słonia w pokoju” nigdy nie przynosi nic dobrego dla zespołu. Warto rozmawiać o problemach, które wszyscy dostrzegamy, ale z jakiegoś powodu nie mamy odwagi ich poruszyć.
[ENG] Leader, Agile ways of working enthusiast. Has over 10 years experience with multicultural teams. Support teams achieving their goals, delivering projects and solutions that are focused on meeting clients needs. People doing the work are priority number one for her and she does her best motivating and empowering them. PMP® & SAFe SPC® certified, trainer and designer of interactive workshop. In her free time, passionate of active forms of leisure, crime stories, baking and cooking.
[PL] Liderka, pasjonatka zwinnej pracy projektowej. Posiada ponad 10-letnie doświadczenie w pracy w zespołach wielokulturowych. Wspiera zespoły w osiąganiu celi i dostarczaniu projektów lub rozwiązań, które spełniają oczekiwania klienta. Wierzy, że w pracy na pierwszym miejscu są ludzie i to ich wspiera w dotarciu do celu. Projektuje gry i interaktywne warsztaty szkoleniowe. Akredytowany trener PMP® oraz SAFe SPC®. W wolnym czasie fanka aktywnego wypoczynku, kryminałów, pieczenia i gotowania.