Zarówno w projektach, w biznesie, jak również w życiu jest jedno proste, ale jed­nocześnie bardzo skomplikowane słowo. Wpływa na to jak działa organizacja, jak działa projekt czy program. Daje zespo­łom poczucie celu, pozwala przekonać interesariuszy do inwestowania w dany temat. Jest podstawą efektywności i suk­cesu w projekcie. Jeśli przyrównać projekt do żywego organizmu byłaby czerwonymi krwinkami, które dostarczają niezbędne do życia składniki do jego komórek. O czym mowa? O komunikacji.


O komunikacji w projektach można myśleć na wiele sposobów. Można postrzegać ją jako zaplanowany zestaw metod, narzędzi, ka­nałów, jak również jako kompetencję, która jest podstawą dla kierownika projektu, jak i całego zespołu. Efektywna – podtrzymuje odpowiednie zaangażowanie interesariuszy i motywację członków zespołu.

Czarno na białym o komunikacji

W kontekście projektowym komunikacja, jako kompetencja, łączy działania zespołu ze strategią, celami i akcjami, jakie prowa­dzą do sukcesu projektu. Jest podstawo­wą kompetencją oraz umiejętnością, jaką musi posiadać kierownik projektu. Okazuje się, że 90% pracy kierownika projektu to właśnie przekazywanie odpowiednich infor­macji do odpowiednich osób w stosownym czasie dla zrealizowania celów projektu1. Badania dotyczące komunikacji w projektach pokazują, że efektywna komunikacja, w któ­rej stosowane są dobre praktyki i narzędzia pozwala na realizację projektów w ich ramach czasowych, a także w ustalonym budżecie przynosząc założone korzyści. Zgodnie z ba­daniami przeprowadzonymi przez PWC nawet 57% projektów nie kończy się sukcesem właśnie z powodu niepowodzeń w komunikacji i przekazywaniu informacji2.

PMI Pulse of the ProfessionTM In-Depth Re­port: The Essential Role of Communications ujawnia, że aż 56% kapitału projektowego jest narażone na ryzyko z powodu nieefek­tywnej komunikacji w projekcie.

Badania te potwierdzają także hipotezę, że efektywna komunikacja prowadzi do więk­szego prawdopodobieństwa dostarczenia projektu na czas (71% vs. 37%) i w określo­nym budżecie (76% vs. 48%).


Rys. 1. Czy te dane są prawdziwe?
Źródło: D. O’Brien, L. Haskins, PWC, Project Management: Improving Performance, reducing risk. When you will think differently about project management?, 2014, www.pwc.com/jg


Rys. 2. Z lewej: Procentowa ilość zagrożonego kapitału z uwagi na nieefektywną komunikację. Z prawej: Organizacje komunikujące się efektywniej odnoszą lepsze wyniki w projektach.
Źródło: Project Management Institute, Inc., Pulse of the Profession In-Depth Report: The High Cost of Low Performance: The Essential Role of Communications, May 2013. PMI.org/Pulse

Przedstawione dane pokazują jak ważna jest efektywna komunikacja, jako narzędzie kie­rownika projektu i jaki ma wpływ na osta­teczny sukces przedsięwzięcia. Jednak czy aby na pewno?

Czy białe jest białe a czarne jest czarne – czy można ufać statystykom?

Paradoksy statystyki, jak paradoks Simpsona, mogą wywołać niedowierzanie. Jeśli Jaś zdał w jednym dniu 0% egzaminów, a w drugim 75%, natomiast Małgosia zaliczyła w pierw­szym dniu 25% egzaminów, a w kolejnym 100% – to kto zdał ich więcej, jeśli liczba zdawanych egzaminów była taka sama3?

Przecież każdy z nas wie, że statystyczny Polak wcale nie ma 2/3 psa, a jego pies nie ma trzech nóg. Czy taka właśnie jest rzeczy­wistość?

Aby się przekonać, warto przytoczyć przy­kład z życia wzięty, jak nieefektywna komuni­kacja działa na projekt. Nawet jeśli jesteście w trakcie wykonania projektu, realizujecie swój plan komunikacji, używacie powszech­nie dostępnych metod i sposobów komunikowania się z zespołem i z sukcesem facyli­tujecie przepływ informacji, może się nagle okazać, że coś przestaje działać.

W pewnym projekcie, podczas fazy imple­mentacji spada efektywność pracy, pojawia się niezliczona ilość e-maili o różnych tytu­łach, a dwaj członkowie zespołu zaczynają wymieniać się plikami w bardzo nieustruk­turyzowany sposób. Słowa płyną, spotkania przedłużają się. Co się mogło stać z poukła­danym zespołem, który przez parę miesięcy działał jak sprawnie naoliwiona maszyna?

Przyczyn może być wiele, jednak warto zwrócić uwagę na różnice w sposobie komu­nikacji osób w zespole projektowym. Mogą one generować dodatkowe ryzyka, które wpłyną na efektywność realizacji projektu i dostarczenie go na czas.

Tak właśnie było i w tym przypadku. Zbiera­nie wymagań projektowych, jak i kolejne kroki przebiegały pomyślnie, bo to klient przedsta­wiał wymagania, a dostawca pokazywał moż­liwości ich realizacji. Schody pojawiły się, kie­dy w trakcie implementacji należało skupić się na detalach. Przekazywanie danych stało się chaotyczne, spotkania statusowe przero­dziły się w dyskusje o opiniach czy przypusz­czeniach lub wyjaśnianiu niezrozumiałych części niezliczonej korespondencji między członkami zespołu. Tempo pracy zmalało prawie do zera, a frustracja była wyczuwalna. Dlaczego?

Ujawniły się prawdziwe style komunikacji dwóch głównych uczestników projektu. Jeśli odwołamy się do modelu Insights, czy też do psychologii osobowości Carla Gustava Jun­ga, spotkały się ze sobą chaotyczny i zbyt optymistyczny Słoneczny Żółty i poukładany, precyzyjny Chłodny Niebieski. Nawet proste zadania dotyczące przekazania informacji zwrotnej na temat przesłanych danych stały się czymś niewykonalnym.

Spotkania podczas gorszych dni były tyradą Słonecznego Żółtego, który nie dawał dojść do głosu nawet kierownikowi projektu, już nie mówiąc o Chłodnym Niebieskim. Projekt chy­lił się ku upadkowi właśnie z powodu nieefek­tywnej komunikacji. Są jednak sposoby, aby wyjść z takiego impasu i uratować projekt.


Rys. 3. Energie Kolorystyczne Insights Discovery w dobrym dniu.
Źródło: www.insights.com



Rys. 4. Energie Kolorystyczne Insights Discovery w kiepskim dniu.
Źródło: www.insights.com

Od czerwonego do zielonego

Jeśli komunikacja nie działa dobrze, zadania się opóźniają, pojawiają się nowe ryzyka wy­wołując efekt domino, który doprowadza do tego, że status projektu staje się czerwony, kierownik projektu musi działać. Co jest waż­ne w aspekcie komunikacji, aby do tego nie dopuścić i utrzymać zielony status projektu?

Jest wiele teorii na ten temat – jedna z nich, autorstwa H. Cottermana, K. Forsber­ga i H. Mooza pokazuje, że połączenie czte­rech głównych czynników, jakimi są uczest­nicy, techniki, środowisko projektowe i język jest kluczem do efektywnej komunikacji4.

Jest to zbieżne z tym, o czym mówi PMBOK® Guide, który wyróżnia 3 podstawowe procesy, o jakie należy zadbać w projekcie dla zapew­nienia efektywnej komunikacji: jej zaplano­wanie, zarządzanie oraz monitorowanie.

Przede wszystkim istotną rolę odgrywa rozpoznanie potrzeb komunikacyjnych in­teresariuszy, jak również członków zespołu. Istotnym jest, aby rozpoznać je we wcze­snych fazach projektu oraz aby dokonywać rewizji tych założeń podczas trwania projek­tu. Identyfikacja zmian w wymaganiach infor­macyjnych interesariuszy pozwoli na szybką reakcję i dostosowanie zawartości informa­cyjnej przekazywanych komunikatów, a tym samym zwiększy efektywność komunikacji.

Metody czy techniki komunikacji to kolejna ważna rzecz do rozpoznania i zapla­nowania. PMI mówi o komunikacji interaktywnej, push czy pull . Metody te muszą być dopasowane do wcześniej rozpoznanych in­dywidualnych potrzeb interesariuszy.

Oprócz tych dwóch istotnych elementów w planie komunikacji powinny się znaleźć również5:

  • wysokopoziomowa zawartość komunikacji – co będzie komunikowane, w jakim formacie, na jakim poziomie szczegółowości,
  • częstotliwość komunikacji – kiedy ma zostać wysłany dany komunikat do interesariuszy, jak często odbywają się spotkania statusowe, jaka komunikacja powinna się odbywać ad hoc,
  • osoby odpowiedzialne za dystrybuowanie danych komunikatów,
  • proces eskalacyjny problemów pojawiających się w projekcie, dla ich sprawnego i szybkiego rozwiązywania,
  • sposoby i metody pozyskiwania informacji,
  • sposoby aktualizowania planu komunikacji.

Kierownik projektu dbając o wszystkie te elementy planu komunikacji tworzy niezbęd­ną bazę dla efektywnego przekazywania in­formacji.

Jeśli mamy już plan, zgodnie z najlepszymi praktykami PMI, należy zadbać o jego wdro­żenie w życie, a więc zbieranie informacji, tworzenie ich na podstawie danych projek­towych, dystrybuowanie według ustaleń oraz przechowywanie i monitorowanie.

Ważne jest to, aby zwrócić uwagę na czynniki środowiskowe i organizacyjne, które będą kształtować zarządzanie komunikacją w projekcie. Kultura organizacyjna i kultu­ra komunikacji w firmie może być zarówno czynnikiem ułatwiającym jak i utrudniają­cym przekazywanie informacji projektowych. W przypadku przytoczonego projektu ze Słonecznym Żółtym i Chłodnym Niebieskim w zespole, spotkanie się dwóch różnych kul­tur organizacyjnych stanowiło dodatkową komplikację.

Struktura organizacyjna oraz struktura pro­jektu dodatkowo komplikowała komunikację. Ścieżki eskalacji problemów nie były efek­tywne, z uwagi na raportowanie jednej orga­nizacji do innej i świadczenie usług na rzecz organizacji trzeciej.

Zarządzanie komunikacją to jednak nie ko­niec działań kierownika projektu, aby zapew­nić efektywność przekazywania informacji. Kluczem jest monitorowanie i kontrolowanie, innymi słowy spraw­dzanie, czy potrzeby informacyjne intere­sariuszy są zaspoko­jone i czy zaplano­wana komunikacja prowadzi do pożąda­nego efektu.

To właśnie mo­nitorowanie komu­nikacji pozwala na identyfikację pro­blemów, takich jak z komunikacją Sło­necznego Żółtego i Chłodnego Niebie­skiego. Kierownik projektu monitoru­jąc postępy projektu w odniesieniu do planu, zbierając in­formację zwrotną na temat realizowanych działań, obserwując zespół i sprawdzając pojawiające się pro­blemy w prowadzo­nym rejestrze (issue log) wiedział, że na­leży podjąć jak najszybciej działania korygu­jące.

W tym konkretnym przypadku sprawdziło się narzędzie znane ze zwinnych metodyk zarządzania projektami – krótkie codzien­ne spotkania typu stand up, a także rewizja metod komunikacji założonych w planie. Wprowadzenie zasady „jednego pliku” (ma­ster file), czyli korzystanie tylko i wyłącznie z jednego, z góry ustalonego formatu pliku, na którym obaj członkowie zespołu mogli pracować. Ponad trzytygodniowe opóźnienie zostało nadrobione w ciągu kolejnych 2 tygo­dni. Pokazuje to, jak istotne jest odpowiednie rozpoznanie potrzeb informacyjnych, stylów komunikacji, jak również szybkie dostoso­wywanie się do ich zmian w trakcie realizacji założonych zadań.



Rys. 5. Zarządzanie komunikacją – przepływy danych ze szczególnym uwzględnieniem wpływu struktury i kultury organizacyjnej.
Źródło: Project Management Institute, PMBOK® Guide, Sixth Edition, s. 380, 2017

Klucz do zielonego w rękach kierownika projektu

Jednym z narzędzi procesu monitorowania komunikacji wg PMBOK® Guide są umiejęt­ności interpersonalne i zarządzania zespołem. Te umiejętności odgrywają ogromną rolę, jeśli pojawiają się trudności w komunikacji zespołu.

Podstawą jest oczywiście dialog i rozmowa z uczestnikami projektu, ale również obser­wacja. Pozwalają kierownikowi projektu na identyfikowanie problemów, konfliktów czy też przestojów z wykonywaniem zadań. Kie­rownik projektu powinien facylitować komu­nikację w taki sposób, aby pokazywać dobre wzorce i uczyć swój zespół dobrych praktyk.

Bruno Kahne w Deaf tips – Powerful com­munication, pisze, że bazą efektywnej ko­munikacji jest jednoczesne proste i dokład­ne wyrażanie treści, jaką chcemy przekazać. Człowiek ma jednak tendencję do zaniedby­wania jednego z tych aspektów – albo bu­dujemy bardzo proste wypowiedzi, które nie niosą odpowiedniej treści informacyjnej, albo zbyt złożone, w których gubimy sedno komu­nikatu6. Kierownik projektu powinien promo­wać prostotę i precyzyjność komunikacji we­wnątrz zespołu projektowego.

Jak zauważa Robert Bruce w artykule Why Communication is Important in Project Mana­gement7, najlepsi kierownicy projektów regu­larnie pamiętają również o:

  • aktywnym słuchaniu – słuchają dobrych i złych opinii, zadają pytania i parafrazują, aby zrozumieć sedno problemu i sposób jego rozwiązania,
  • podkreślaniu przewagi efektywności nad szybkością – bieg średnim tempem w stronę celu jest o wiele lepszy niż szybki sprint w kółko,
  • zadawaniu pytań, aby dogłębnie zrozumieć problem,
  • opieraniu zarządzania na szacunku i dobrych relacjach z zespołem – ważna zasada – nie traktuj innych tak, jak nie chciałbyś być traktowany,
  • zapewnieniu odpowiedniego poziomu poinformowania interesariuszy i zespołu – to, że kierownik projektu wie, co się dzieje, nie oznacza, że sponsor czy też tester ma taką informację.

To właśnie kierownik projektu nadaje ton pozytywnej współpracy w projekcie, będąc otwartym i kooperatywnym prowadzi zespół do sukcesu.

Niebieski zakończony z sukcesem

Jak pokazują badania i statystyki, ale też prawdziwe przykłady projektowe efektyw­na komunikacja jest kluczowym czynnikiem sukcesu projektów. To kierownik projektu jest architektem jej podstawy, a członkowie zespołu, jak i interesariusze malują jej osta­teczny pejzaż. Zarządzając projektem warto zastanowić się, jak powinna wyglądać komu­nikacja, zaplanować ją, uzgodnić z jej odbior­cami i uczestnikami, bo to efektywne prze­kazywanie informacji prowadzi do uzyskania pożądanych efektów naszej pracy. Dlatego też warto jest poznawać kolory komunika­cji, aby doprowadzić swój projekt do koloru niebieskiego, który w rozumieniu klasyfikacji statusów BRAG jest kolorem sukcesu8.


1 Project Management Institute, PMBOK® Guide – Sixth Edition, s. 61, 2017

2 D. O’Brien, L. Haskins, PWC: Project Management: Improving performance, reducing risk. When will you think differently about project management?, 2014, https://www.pwc.com/jg/en/publications/ned-presentation-project-management.pdf

3 Paradoks Simpsona. O dyskryminacji kobiet, kamicy nerkowej i bezrobociu, www.statystyczny.pl

4 B. Wróbel, Rola Komunikacji w Zarządzaniu Projektami, Zeszyty Naukowe Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Zarządzanie Publiczne 3/2007, s. 125

5 Project Management Institute, PMBOK® Guide, Sixth Edition, s. 377, 2017

6 B. Khane, Deaf Tips – Powerful Communication, CreateSpace Independent Publishing Platform, 1.10.2013

7 R. Bruce, Why Communications is Important in Project Management, 12.2015, www.teamgantt.com

8 BRAG status – Blue, Red, Amber, Green, gdzie „blue” niebieski oznacza zadanie zakończone, https://www.agenor.co.uk/blog/deployment-management-countdown-to-success