Zarządzanie projektami w branży motoryzacyjnej to sztuka łączenia ludzi, procesów i celów w spójną całość. Wymaga nie tylko technicznej wiedzy i znajomości branżowych standardów, ale przede wszystkim umiejętności budowania relacji, inspirowania zespołu i skutecznego działania w dynamicznym środowisku.
Kompetencje miękkie, empatia i komunikacja są wciąż kluczowe dla sukcesu – niezależnie od formalnych struktur i ograniczeń procesowych, ale mnogość publikowanych kompetencji nie zawsze odzwierciedla specyficzne wymagania branżowe.
Praktyczne kompetencje, które robią różnicę
Często zadajemy sobie pytanie, jakie kompetencje musi posiadać kierownik projektów, aby skutecznie zarządzać zespołem i z sukcesem realizować projekty. Dlatego poniżej przedstawiam kompetencje PM-a w branży producentów komponentów dla przemysłu motoryzacyjnego z punktu widzenia praktyka z 20-letnim doświadczeniem.
Zarządzając projektami w przemyśle motoryzacyjnym, PM musi działać w ramach obowiązujących procesów, zarówno wewnętrznych, jak i klienta, dostępnych narzędzi oraz specyfikacji branżowych – a więc jego swoboda działania w tym obszarze jest znacznie ograniczona. Więcej możliwości daje mu natomiast zarządzanie zespołami projektowymi.Z mojego doświadczenia i obserwacji pracy moich kolegów program managerów w różnych sytuacjach projektowych, takich jak: prowadzenie spotkań z zespołem lub klientem, organizowanie workshopów, task force czy red flag meetings, omówienie wymagań klienta, negocjowanie kosztów, raportowanie do zarządu, radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych, krystalizują się następujące obszary kompetencji, które wyróżniają skutecznego program managera.
Inspirowanie
W przemyśle motoryzacyjnym najczęściej występującą strukturą organizacyjną jest struktura macierzowa. A więc sztuką jest, nie będąc przełożonym członków zespołu, posiąść zdolność do inspiracji i pełnego zaangażowania zespołu. Biorąc pod uwagę, że nie jest możliwe szczegółowe opisanie wszystkich zadań i zakresu odpowiedzialności, często pojawiają się tzw. „niejasne sytuacje” (ang. grey areas), w których kluczową rolę odgrywa program manager z kompetencjami opisanymi w kolejnym punkcie.
Komunikacja, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie
Projekty w przemyśle motoryzacyjnym charakteryzują się dużą dynamiką wynikającą z nieustannych zmian konstrukcyjnych, ciągłej presji czasu i kosztów. Ponadto wspomniane „niejasne sytuacje” dotyczące zakresu odpowiedzialności i pojawiające się problemy dodatkowo komplikują pracę zespołu, co jest źródłem stresu i zalążkiem wielu konfliktów. Dlatego PM musi posiadać wysokie kompetencje komunikacyjne, negocjacyjne oraz zdolność rozwiązywania konfliktów, aby w sposób efektywny moderować dyskusję, aby na koniec podsumować najważniejsze punkty i zdefiniować kolejne kroki działania. Nierzadko natrafia on w swoich działaniach na opór, więc musi potrafić przekonać innych do swoich racji oraz zmotywować do działania, nawet jeśli zadania wykraczają poza formalny zakres odpowiedzialności członków zespołu. Dlatego, aby wzmocnić swoją siłę argumentacji, w parze ze wspomnianymi kompetencjami miękkimi powinna iść fachowa znajomość produktu.
Znajomość produktu
Kompetencja ta wynika z faktu, że producenci aut, szczególnie ci tradycyjni z Niemiec, bardzo często nie posiadają stanowiska kierownika projektów, tożsamego z tym u dostawców. A więc PM będąc po stronie dostawcy, nie ma naturalnego partnera po stronie klienta, a najważniejsze spotkania odbywają się z konstruktorami. Oczywiście po stronie dostawcy w spotkaniach aktywnie uczestniczą również konstruktorzy i inni członkowie zespołu, ale to PM spina wszystko w całość.
Znajomość procesów
Kolejną kompetencją wyróżniającą skutecznego PM-a jest znajomość procesów, zarówno wewnętrznych jak i klienta. W przemyśle motoryzacyjnym fazy rozwoju komponentów oraz terminy, poczynając od koncepcji, przez budowę pierwszych samochodów, testy walidacyjne oraz homologację, aż po produkcję seryjną są z góry określone. Trzymając się tych terminów, PM musi zaplanować poszczególne fazy projektu, a więc musi wiedzieć jakie wymagania mają zostać spełnione, jakie wewnętrzne procesy należy uwzględnić oraz ile one trwają. Tak samo musi wziąć pod uwagę procesy po stronie klienta, takie jak czas trwania zatwierdzania budżetów, zwalniania rysunków konstrukcyjnych w systemie czy zatwierdzania części do produkcji. Ze względu na sztywne wymagania producentów, procesów tych często nie można skrócić.
Budowanie relacji oraz zaufania
Zdolność budowania zdrowych relacji to kolejna ważna umiejętność. Skuteczny i odnoszący sukcesy PM zawdzięcza swoje wyniki zespołowi projektowemu oraz współpracownikom z otoczenia projektu. Nigdy nie będzie on skuteczny, jeśli nie będzie miał dobrych relacji z innymi, zarówno tych formalnych jak i mniej oficjalnych. Dotyczy to również relacji z klientami i dostawcami. Posiadanie szerokiej sieci kontaktów oraz dobrych relacji po stronie klienta umożliwia uzyskanie wstępnych informacji do projektu, zanim zostaną one oficjalnie ogłoszone, oraz efektywniejsze negocjowanie np. terminów dostaw, zakresu i kosztów zmian. Dobre relacje z dostawcami są równie ważne, dzięki czemu wiele pilnych spraw można załatwić szybciej. Komunikacja staje się mniej formalna, a strony są otwarte na dialog i bardziej skłonne do wspólnego szukania rozwiązań, nie chowając się za procesami swoich firm.
Empatia oraz komunikacja empatyczna
W przemyśle motoryzacyjnym, niestety wciąż zdominowanym przez mężczyzn, uczucia czy empatia to temat tabu. W obliczu problemów emocje często biorą górę, utrudniając konstruktywną dyskusję. Zawsze podziwiałem starszych kolegów, którzy ze stoickim spokojem potrafili uspokoić emocje i skierować tok dyskusji na właściwe tory. Oczywiście możemy tutaj mówić o zestawie kompetencji potrzebnych w takich sytuacjach, ale moim zdaniem najważniejsze są empatia i komunikacja empatyczna. Empatia umożliwia zrozumienie nie tylko własnych stanów emocjonalnych i potrzeb, ale również innych członków zespołu oraz odpowiednie kierowanie ich emocjami. Jest to podstawa budowania autentycznych relacji oraz motywowania. Natomiast komunikacja empatyczna poprzez empatię oraz aktywne słuchanie tworzy poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole, co z kolei przyczynia się do budowania zaufania i wzajemnego szacunku.
Zarządzanie interesariuszami
W branży motoryzacyjnej ważnymi interesariuszami są kierownicy liniowi. Ich podwładni są przydzieleni do projektów. Istotną rolę odgrywają także kierownicy i kadra zarządzająca uczestnicząca w przeglądach projektów oraz komitetach sterujących. Ważne są również osoby zatwierdzające budżety. Interesariuszami są też pracownicy i kadra zarządzająca fabryki, w której wdraża się produkty do produkcji seryjnej. Dla sukcesu projektu kluczowe jest, aby PM umiał zbudować dobre relacje z interesariuszami oraz informował ich od samego początku o stanie projektu i o podejmowanych działaniach. Pozwala to im na śledzenie rozwoju projektu, zrozumienie genezy występujących problemów i uzasadnień podejmowanych działań. Mogą oni w odpowiednim momencie zareagować i pomóc zespołowi, np. w procesie decyzyjnym, czy przez tymczasowe przydzielenie dodatkowych osób do projektu lub zwiększając budżet.
Podsumowanie
Zaprezentowane wyżej kompetencje to krótki przekrój wynikający z własnego doświadczenia oraz obserwacji. Oczywiście lista ta nie wyczerpuje tematu kompetencji, ale wskazuje obszary, w których PM powinien poruszać się sprawnie, pracując w przemyśle motoryzacyjnym. Warto nieustannie poszerzać swoją wiedzę teoretyczną, ale to praktyka najlepiej pokazuje, gdzie ma się braki. Praktyk, który przeżył problemy w projekcie oraz konflikty w zespole i jego otoczeniu, szybko identyfikuje obszary wymagające poprawy. Poprzez tworzenie planów osobistego rozwoju i dzięki ciągłemu dokształcaniu skuteczność i kompetencje PM-a mogą szybko ulec poprawie.
Program Manager z 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami projektowymi w przemyśle motoryzacyjnym, w tym od 12 lat w Niemczech. Certyfikowany PMP® oraz członek PMI. Absolwent wydziału Mechanicznego Technologicznego Politechniki Śląskiej w Gliwicach, wydziału Finansów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie oraz Menedżerskich Studiów Podyplomowych – przywództwo, przedsiębiorczość, partnerstwo w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Pasjonat zarządzania projektami, a w wolnym czasie uczestnik maratonów oraz miłośnik kryminałów i musicali.