Kryzys retencji zespołu – jak wyjść z niego zwycięsko?

Wyobraź sobie następującą sytuację: obejmujesz przywództwo w strategicznym projekcie. Zespół realizuje go od dłuższego czasu, a Ty – ledwie dołączyłeś – zdążyłeś już zaciągnąć zobowiązania wobec Sponsora Projektu. Podekscytowany rzucasz się w wir pracy, spotkań i… szybko zdajesz sobie sprawę, że przestrzeliłeś z deklaracjami dotyczącymi wyników. Zespół nie tylko nie performuje tak, jak powinien – co gorsza, nie ma poczucia wspólnych celów ani elementarnego poziomu zaufania. Często wybuchają konflikty, a poziom rotacji pracowników jest wysoki.

---

Jak w takiej sytuacji wprowadzić harmonię w zespole i zwiększyć szanse na dostarczenie rezultatów, które optymistycznie już obiecałeś? Podzielę się z Wami moimi doświadczeniami z takich kryzysów.

Stewardship

Najważniejsza rzecz na początek? Poproś zespół o kredyt zaufania. Pokaż, że przychodzisz z dobrymi intencjami i chcesz pomóc przywrócić kluczowe fundamenty: zaufanie, szacunek, profesjonalizm i współpracę. Stawiaj na transparentną i otwartą komunikację. Stwórz środowisko, w którym można śmiało rozmawiać o trudnościach. Przedstaw zespołowi szerszy kontekst pracy: oczekiwania decydentów, cele nadrzędne i wartość, jaką projekt wniesie do firmy.

Team & Stakeholders

Jako lider zaczynasz od zebrania danych: od spotkań indywidualnych, na których przede wszystkim słuchasz i starasz się zrozumieć, a nie osądzać. Koniecznie zasięgnij opinii interesariuszy, zrozum ich perspektywę, zapytaj osób, które współpracują z ludźmi, za których odpowiadasz. Możesz zorganizować warsztaty problemowe, wykorzystując zebrane w różnych rozmowach dane (ale tu uwaga – nie ujawniając, przynajmniej w początkowej fazie, autorów pozyskanych informacji, by nie zaogniać konfliktów). Warto byś przeprowadził warsztat Lessons Learned z dotychczasowych etapów projektu – wraz z zespołem nazwijcie wprost rzeczy, które nie działały, te do zmiany lub do wyeliminowania. Skup się na jasnych punktach: wzmocnij te rozwiązania, które działały dobrze. Jeżeli Twój zespół pracuje zwinnie, to wykorzystaj notatki ze spotkań retrospektywnych oraz użyj tego frameworku do analizy szans i zagrożeń.

Systems thinking

Gdy przeprowadziliście wspólnie analizę, możesz przejść do następnego kroku w procesie: określenia systemu funkcjonowania zespołu „po nowemu”. System, który wraz z zespołem zaprojektujesz, musi być kompletny i obejmować wszystkie kluczowe obszary, w tym: proces dostarczenia celów i rezultatów, skupienia na wartości biznesowej, obszar motywacji i rozwoju członków zespołu, komunikacji wewnątrz zespołu i z interesariuszami. Nie wolno żadnego z nich zaniedbać. Przykładowo, nie da się skupić jedynie na poprawie procesu dostarczenia produktu, jeżeli nie funkcjonuje efektywna komunikacja w zespole. Nie da się skutecznie dowozić rezultatów w projekcie, jeżeli ludzie nie wierzą w projekt i są zdemotywowani.

Tailoring

Rozwiązanie, które skonstruujecie, powinno uwzględniać wiele czynników: cel i złożoność projektu, metodykę zarządzania oraz kulturę organizacyjną firmy. Podzielę się tym, co wypracowałem wraz ze swoim rozproszonym zdalnie zespołem, realizując w metodyce zwinnej projekt dostarczenia rozwiązania technologicznego. W tamtym przypadku wprowadziliśmy następujące elementy:

1) Zdefiniowanie systemu i mechanizmów do określania, monitorowania i rozliczania celów projektowych

Podstawowym założeniem był podział celów na trzy poziomy:

• strategiczny (cele długoterminowe),
• taktyczny (cele półroczne),
• operacyjny (jeden sprint – 2 tygodnie).

To był strzał w dziesiątkę – zespołowi łatwiej było odzyskać wiarę we własne siły, gdy uczestniczył w ustalaniu celów i mógł śledzić własne postępy na bieżąco oraz w sposób miarodajny. Zdecydowanie wzrosło również poczucie odpowiedzialności za przyszłe rezultaty.

2) Funkcjonowanie metodyki Scrum w projekcie

Wydzieliliśmy rolę Scrum Mastera oraz rozdzieliliśmy funkcję Product Ownera na dwie specjalizacje: Scrum PO (wewnątrz zespołu) oraz Business PO (poza zespołem, ściśle współpracującego z interesariuszami). Poprawiło to jakość komunikacji w całym projekcie, choć jednocześnie zwiększyło wyzwanie związane z jej synchronizacją.

3) Rozdzielenie różnych kontekstów zarządzania

Wyszliśmy z założenia, że skuteczny model zarządzania musi obejmować wszystkie kluczowe obszary i wykorzystywać mocne strony naszych liderów:

• Zarządzanie zadaniami – pełna odpowiedzialność po stronie Scrum Product Ownera. Kierownik funkcjonalny pełnił jedynie rolę wsparcia eksperckiego i monitorował jakość.
• Motywacja i relacje w zespole – powierzona Scrum Masterowi, który dzięki codziennej współpracy z zespołem miał najlepszy wgląd w funkcjonowanie poszczególnych osób. Dodatkowo Scrum Master odpowiadał za monitorowanie realizacji nowego mechanizmu IPR (indywidualnych planów rozwojowych).
• Aspekt administracyjny – obejmujący głównie zadania formalne, takie jak nadgodziny, zmiany wynagrodzenia czy urlopy, pozostawał w gestii kierownika funkcjonalnego.

Podaję to rozwiązanie jako przykład – nie polecam kopiowania naszego modelu. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest właściwa diagnoza sytuacji i maksymalne dopasowanie podejścia do kontekstu, potrzeb zespołu oraz predyspozycji liderów.

4) System rozwoju pracowników

W naszym – wcześniej nieco zaniedbanym – zespole kluczowy okazał się nowo utworzony mechanizm IPR. Tworzenie planu było okazją do skupienia się na konkretnych potrzebach każdego pracownika, jego aspiracjach, a także na ewentualnych lukach kompetencyjnych.

IPR był zawsze uzgadniany z pracownikiem, uwzględniał zarówno potrzeby projektowe, jak i osobiste zainteresowania. Stanowił swoisty kontrakt, którego realizacja przynosiła korzyści obu stronom.

Drugim elementem zmian w tym obszarze, zgodnie z dobrą praktyką rynkową, było ustanowienie dnia rozwoju własnego (jeden dzień w miesiącu). Przeznaczaliśmy go na realizację zadań rozwojowych – powiązanych z IPR lub pracą projektową.

5) Motywacja

Zdaliśmy sobie sprawę, że podstawą skutecznej motywacji jest zbudowanie bezpośredniej relacji liderów z pracownikami, szczególnie poprzez rozmowy 1:1. Zadbaliśmy o:

• regularne spotkania face to face,
• dwukierunkową informację zwrotną,
• dostępność liderów dla zespołu,
• wsparcie w rozwiązywaniu problemów.

Systematycznie budowaliśmy świadomość celów i podkreślaliśmy rolę każdej osoby w zespole jako części większej całości. Istotnym elementem było również docenianie – zarówno za bieżącą pracę, jak i za wyjątkowe osiągnięcia. Miało ono różne formy: od prostego uznania słownego po zespołową celebrację sukcesów. Najważniejsze było to, aby docenianie było systematyczne i nikt nie został pominięty.

6) Budowanie jedności i integracja zespołu

Sytuacja, z którą się mierzyliśmy, była dodatkowo utrudniona przez zdalny model pracy – nasz zespół był rozproszony po różnych częściach Polski. Potrzebowaliśmy przestrzeni do rozmów, wzajemnego poznania się i budowania jedności.

Podjęliśmy kilka działań:

• Zwiększyliśmy częstotliwość spotkań zespołowych,
• Wprowadziliśmy rotacyjne dni pracy wspólnej – członkowie zespołu przyjeżdżali do biura, by przez kilka dni pracować razem,
• Organizowaliśmy dwa razy do roku kilkudniowe wyjazdy, podczas których łączyliśmy pracę, szkolenia oraz integrację w różnych formach (sport, planszówki, warsztaty).

Dzięki tym działaniom zespół mógł lepiej się poznać, co pozytywnie wpłynęło na współpracę i atmosferę w projekcie.

Change

Istotnym elementem dla skutecznego wdrożenia zmian i utrzymania ich efektów jest kontrakt z interesariuszami, w szczególności z zarządem, oraz wywiązanie się z zakładanych rezultatów dla projektu i przedsiębiorstwa. Zaufanie jest niezbędne nie tylko w ramach struktury projektowej, ale także – a może przede wszystkim – pomiędzy kierownictwem różnych poziomów organizacji.

Trzeba się uzbroić (siebie i interesariuszy) w cierpliwość. My zmiany wprowadzaliśmy małymi krokami, prowadząc równolegle działania w różnych obszarach. Było to eksperymentowanie w cyklu Deminga, które wymagało zmian i dostosowywania do realiów. Utworzyliśmy też przestrzeń do zgłaszania nowych inicjatyw, które były na bieżąco rejestrowane i weryfikowane.

Cały proces wprowadzenia zmian zajął sześć miesięcy, a jego efektem było zmniejszenie poziomu rotacji pracowników z ok. 35% do poniżej 5%. Było to ewenementem na skalę krajową, gdy średnia na rynku IT oscylowała w granicach 10–20%. Zespół stał się jednością, zaczął performować, a cele biznesowe zaczęły być dostarczane w sposób pewny i przewidywalny.

Podsumowanie

Wierzę, że nawet najbardziej złożone kryzysy w pracy zespołowej można przezwyciężyć. Rzadko potrzeba do tego wyszukanych rozwiązań. Kluczem są przede wszystkim wartości i jasne zasady, poczucie wspólnego celu oraz wiarygodne przywództwo. Jeśli w zespole brakuje zaufania, jedności i utożsamiania się z nadrzędnymi celami, wprowadzanie nowych, zaawansowanych narzędzi czy zmiana metodyki na niewiele się zda. Trzeba zacząć od podstaw – budowania wspólnego mianownika oraz dotrzymywania zobowiązań, zarówno wobec siebie, jak i zespołu. Osiągnięcie celu jest możliwe tylko wtedy, gdy cały zespół, łącznie z liderami, działa jak jeden organizm, którego wszystkie części dążą do wspólnego dobra.