Jak radzić sobie z niestabilnym przepływem projektów? Ocena, raportowanie i wskaźniki wydajności

Każdy zarządzający portfelem projektów zastanawia się, czy jest w stanie przyjąć kolejne zadania, projekty lub programy. Czy dysponuje wystarczającą ilością zasobów, aby pokryć wszystkie tematy, lub czy w przypadku braku projektów powinniśmy zacząć szukać nowych zadań. Wyzwaniem dla menedżera portfela jest optymalizacja przepływu projektów w taki sposób, aby zyski dla firmy były jak największe.

---

Niniejszy artykuł opisuje wyzwania związane z równoważeniem zasobów w dynamicznym środowisku, jakim jest przemysł morski.

Balans

Zdarza się, że niektóre projekty otrzymują więcej uwagi i zasobów ze względu na ich aktualne znaczenie, co może prowadzić do zaniedbania innych projektów, które są równie ważne dla ogólnego sukcesu portfela. Brak równowagi zasobów, spowodowany dużą ilością projektów, powoduje nadmierną zmienność i brak stabilnego priorytetu. W takich okolicznościach korzystne może okazać się wykorzystanie zewnętrznych zasobów do wypełnienia luki kompetencyjnej. Z drugiej jednak strony, w sytuacji nadmiaru wolnych zasobów, warto rozważyć opcję oferowania usług inżynierskich na zewnątrz, co może przyczynić się do optymalizacji portfela.

Problem niestabilnego przepływu projektów możemy podzielić na trzy aspekty:

Ocena portfela:

• trudność w oszacowaniu czasu i zasobów potrzebnych do realizacji projektu;
• ryzyko niedoszacowania lub przeszacowania kosztów projektu;
• możliwość opóźnień w realizacji projektu.

Wskaźniki wydajności:

• trudność w zdefiniowaniu i pomiarze wskaźników wydajności projektu;
• ryzyko wyboru niewłaściwych wskaźników wydajności;
• możliwość błędnej interpretacji wyników wskaźników wydajności.

Raportowanie:

• trudność w śledzeniu postępów projektu i informowaniu o nim interesariuszy;
• ryzyko niedokładnego lub nieaktualnego raportowania;
• możliwość utraty kontroli nad projektem.

Ocena portfela projektów

Analiza portfela projektów stanowi kluczowy element w procesie zarządzania przedsięwzięciami biznesowymi. Aby zilustrować ten proces, można posłużyć się metaforą lejka (przykład na Rys. 1), który symbolizuje selektywność i strategiczne podejście do wyboru projektów. Wstępna faza tego procesu rozpoczyna się od zgromadzenia zapytań dotyczących wyceny potencjalnych inicjatyw, w tym kluczowych projektów od firmy macierzystej, zadań serwisowych, innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych (R&D) oraz inicjatyw zewnętrznych, które napływają spoza głównego ośrodka działalności.

W dalszej kolejności, kluczowym elementem zarządzania portfelem jest działanie zespołu odpowiedzialnego za wyceny. Zapewnia to spójność danych i włączenie istotnych informacji, takich jak ramy czasowe projektu, niezbędne zasoby oraz szacunkowa liczba godzin koniecznych do jego realizacji. W ramach tego etapu tworzony jest szczegółowy raport z przeprowadzonej estymacji.

Kolejnym etapem jest modelowanie scenariuszy portfela, gdzie ustalana jest kolejność projektów, określana mianem harmonogramu projektów o wysokim prawdopodobieństwie realizacji (HPP). Dokonywana jest analiza, które projekty wymagają przesunięcia terminów, a które należy przyspieszyć, aby zmaksymalizować efektywność i rentowność portfela.

Kolejny krok to identyfikacja i analiza ograniczeń, które mogą wpłynąć na całość portfela, w tym strategii biznesowych, priorytetów, potencjalnych zagrożeń, a także barier prawnych i finansowych. Istotnym aspektem jest również ocena dostępności zasobów. Po przeanalizowaniu tych ograniczeń, uzyskuje się klarowny obraz projektów, które są możliwe do realizacji i zasługują na naszą uwagę. To podejście prowadzi do podziału na projekty i programy oraz inicjatywy standaryzacyjne.

Proces zarządzania portfelem projektów kulminuje przygotowaniem raportu dla komitetu sterującego, który zawiera rekomendacje i wnioski dotyczące przyszłych działań strategicznych. Dzięki temu, zarząd ma możliwość podjęcia świadomych decyzji, które wpłyną na długoterminowy sukces organizacji.

Wskaźniki wydajności

Jedną z metod ułatwiających ocenienie projektów jest EVM (Earned Value Management), nieoceniona w kontekście szybkiego wykrywania odchyleń od założonego planu i budżetu, co umożliwia efektywne wprowadzanie działań korygujących. Ta technika, stosowana w zarządzaniu projektami, pozwala na dokładny pomiar postępu projektu w odniesieniu do planu i budżetu, co jest kluczowe dla utrzymania kontroli nad realizacją celów. W procesie oceny portfela projektów, EVM pozwala na holistyczne spojrzenie, uwzględniając wszystkie trwające inicjatywy. Kluczowe wskaźniki wydajności EVM to:

• AC (Actual Cost): faktyczny koszt pracy wykonanej do danego momentu;
• PV (Planned Value): planowana wartość pracy, która miała być wykonana do danego momentu;
• EV (Earned Value): zarobiona wartość pracy faktycznie wykonanej do danego momentu;
• BAC (Budget at Completion): całkowity budżet na zakończenie projektu;
• EAC (Estimate at Completion): szacowany koszt na zakończenie projektu.

EVM zawiera również istotne informacje takie jak nazwa projektu, data raportu, daty rozpoczęcia i zakończenia projektu, a także szczegółowe dane liczbowe dotyczące budżetu bazowego, uzgodnionych zmian kosztów, planowanych i faktycznych godzin pracy. Wskaźniki takie jak PV i EV na dzień dzisiejszy, wraz z wskaźnikami SPI (Schedule Performance Index), CPI (Cost Performance Index) i TCI (Total Cost Index), dostarczają cennych informacji pozwalających na ocenę wydajności i efektywności kosztowej projektu, co jest niezbędne dla skutecznego zarządzania projektami i osiągania zamierzonych rezultatów.

Raportowanie portfela

Panel sterowania portfelem projektów (przykład na Rys. 3) stanowi kluczowe narzędzie w kontroli i ocenie portfela projektów. Zapewnia on kompleksowy przegląd wszystkich projektów w portfelu, umożliwiając menedżerowi portfela monitorowanie postępów i stanu projektów. Analiza kluczowych elementów obejmuje:

• klasyfikację projektów według ich statusu, takiego jak Archiwum, W przygotowaniu i Trwające, co umożliwia szybką orientację w aktualnym stanie portfela;
• łączną liczbę projektów, co pozwala ocenić zakres zarządzania i dywersyfikację portfela;
• dane dotyczące planowanej i rzeczywistej pracy, które dają wgląd w to, jak projekty realizowane są w stosunku do ich pierwotnych planów;
• wskaźniki pozwalające ocenić, ile pracy pozostało do wykonania i jak daleko projekty są zaawansowane;
• kluczowe wskaźniki stanu i harmonogramu, często przedstawiane za pomocą kodowania kolorami (zielony-żółty-czerwony), umożliwiające ocenę ryzyka i potencjalnych problemów.

Horyzont

Panel sterowania portfelem projektów jest nieocenionym narzędziem wspierającym decyzje strategiczne, pomagającym zidentyfikować obszary wymagające uwagi i umożliwiającym efektywne alokowanie zasobów. Zarządzanie portfelem projektów jest kluczowe dla zapewnienia stabilności i efektywności działań. Jednakże, oprócz wspomnianych wcześniej aspektów, niestabilny przepływ projektów może prowadzić do niskiego morale zespołu, wysokiego poziomu stresu, wypalenia zawodowego oraz zwiększonej rotacji pracowników. Znaczenie optymalizacji przepływu projektów oraz zrównoważenia zasobów w celu osiągnięcia najlepszych wyników to systematyczny proces oceny portfela, szacowania, ustalania priorytetów i analizowania potencjalnych projektów pod kątem ich wykonalności i zgodności ze strategią biznesową. Wykorzystanie EVM jako narzędzia pomiaru wydajności i efektywności projektów oraz raportowania za pomocą dashboardu jako narzędzia do monitorowania i kontrolowania portfela stanowią kluczowe elementy skutecznego zarządzania portfelem projektów.

Oto kilka propozycji tworzących solidną podstawę dla skutecznego zarządzania portfelem projektów:

• stworzenie procesu oceny projektów, który uwzględnia ryzyko i niepewność;
• opracowanie systemu raportowania, który zapewnia dokładne i aktualne informacje o postępach projektu;
• zdefiniowanie kluczowych wskaźników wydajności (KPI) i regularne ich monitorowanie;
• tworzenie kultury pracy, która sprzyja elastyczności i adaptacji.

Należy zauważyć, że nie ma uniwersalnego rozwiązania problemu niestabilnego przepływu projektów. Najlepsze rozwiązanie będzie zależało od specyficznych okoliczności danej organizacji. W kontekście dynamicznego środowiska branży inżynierii morskiej, gdzie projekty różnią się wielkością, zakresem i pilnością, odpowiednie zarządzanie portfelem projektów staje się niezwykle istotne dla osiągnięcia sukcesu organizacji.