Panuje przekonanie, że każda organizacja zarządzająca projektami w jakiś systemowy sposób powinna prędzej czy później wypracować pewien model komórki organizacyjnej, która zazwyczaj nazywa się Project Management Office lub Project Support Office. Wśród wielu jej funkcji jest między innymi utrzymanie standardu zarządzania projektami i jego doskonalenie. Ale czy można tak zamodelować zakładowy system zarządzania projektami, tak aby rozwijał systemowe zarządzanie projektami bez udziału PMO?
W praktyce biznesowej spotyka się różne modele biur wsparcia projektów, tak jak różne można spotkać też ich nazwy. Prof. Paweł Wyrozębski wyróżniał trzy typy PMO: stację meteorologiczną, wieżę kontrolną i dowództwo eskadry. Podobnie jak stacja meteorologiczna, która dostarcza pilotom niezbędnych informacji o otoczeniu, prędkości i kierunku wiatru, opadach i innych zjawiskach atmosferycznych, PMO w tym modelu pełni rolę doradczą, gromadzącą wiedzę projektową, dobre praktyki. Informuje o dostępnych narzędziach czy też rekomenduje szkolenia. Jest to rozwiązanie o najmniejszym poziomie ingerencji w realizację projektów. Kolejny model, to rola organizująca pracę projektową. PMO narzuca reguły definiowania projektów, koordynuje wykorzystanie zasobów. Podobnie jak wieża kontrolna dba o bezpieczeństwo lotów, startów i lądowań, tak PMO dba o projekty, ich starty i zamykanie. Model PMO najbardziej ingerujący w projekty to rozwiązanie, gdzie PMO zarządza środowiskiem projektowym organizacji, opracowuje standardy, deleguje pracowników do ról projektowych i zarządza ich ścieżkami kariery. Jednym słowem to takie dowództwo wszystkich projektów w organizacji. Każdy model jest pewnym uproszczeniem i prezentowane tu typy PMO nie wyczerpują innych, często pośrednich rozwiązań. Niezależnie od wybranego modelu organizacje starają się doskonalić swoje rozwiązanie w zakresie zarządzania projektami. Bohaterkami naszego artykułu są dwie fabryki, gdzie z różnych względów (organizacyjnych, biznesowych, itp.) nie można było zorganizować komórki PMO.
Dwie różne fabryki, czyli nasze bohaterki
Jedna z największych fabryk L’OREAL w Europie i na świecie znajduje się w podwarszawskich Kaniach. To unikalna w przemyśle kosmetycznym fabryka pod względem wysokiego poziomu automatyzacji, zaawansowanej technologii i digitalizacji. Zaangażowanie w zrównoważony rozwój, zgodnie ze strategią „L’Oréal For The Future” jak i wspomniana zaawansowana automatyzacja wymuszają dużą ilość projektów. W 2020 r. uruchomiono stację recyklingu wody, dzięki której udało się rocznie ograniczyć pobór wody o ponad 35 tys. m3. Fabryka Thermoplast Technology to z kolei średnie przedsiębiorstwo z branży obróbki tworzyw sztucznych w Libiążu w Małopolsce. Na kilkunastu liniach produkcyjnych wytłacza profile z tworzyw sztucznych. Własne laboratorium i mieszalnie, wysokiej klasy specjaliści oraz wdrożone systemy zarządzania stanowią dobre otoczenie dla wielu projektów optymalizacyjnych z obszaru produkcji i R&D.
Wdrożyć zarządzanie projektami? Żaden problem
Kilka lat temu obie firmy postanowiły podejść systemowo do zarządzania projektami i we współpracy z TenStep opracowały i wdrożyły zakładowe systemy zarządzania projektami. Każdy z nich był skrojony na miarę. W przypadku L’Oréal Warsaw Plant oparty na TenStep Project Management Process® a dla Thermoplast jako bazę i fundament posłużył PMBOK® Guide edycji piątej. Sam proces wdrożenia w obu fabrykach był i ciekawy i pełen wyzwań. W obu przypadkach wiedziano już, że w strukturach organizacji nie będzie miejsca na tradycyjne biuro wsparcia projektów. Zdawano sobie jednak sprawę, że wdrożony system zarządzania projektami będzie musiał z czasem ewoluować. Z jednej strony będzie presja na coraz ściślejsze dostosowanie do potrzeb i specyfiki fabryki, z drugiej – turbulentnie zmieniające się otoczenie biznesowe będzie wymuszało zmiany dostosowawcze. Systemy wdrożone, które nie ewoluują i nie dostarczają stale korzyści biznesowych, są skazane na funkcjonowanie fasadowe i prędzej czy później na wymarcie. Niby mamy standard zarządzania projektami (procesami, jakością, inicjatywami – niepotrzebne skreślić), a w rzeczywistości bywa on oderwany od życia. Parafrazując cytat z Marka Twaina dotyczący zerwania z nałogiem nikotynowym „rzucić palenie – żaden problem, wiele razy to robiłem”, można powiedzieć, że wdrożyć system zarządzania projektami to jedno, a utrzymać go na wysokim poziomie to drugie. Sponsorzy obu projektów wdrożeniowych byli przekonani, że muszą powstać mechanizmy odpowiedzialne za utrzymanie systemu zarządzania projektami i za jego doskonalenie. I tu pojawiło się pytanie, jak zrealizować jedną z usług PMO bez PMO?
Jak to się robi w dużej fabryce?
Nadzór czy procesy zarządzania projektami w L’Oréal Warsaw Plant funkcjonują prawidłowo, oparto je o sprawnie działający firmowy system audytów wewnętrznych. Ma on zastosowanie we wszystkich obszarach działalności fabryk i został niejako wpisany w kulturę organizacyjną. Stanowi sprawdzone narzędzie stosowane w całej grupie L’Oreal. Dzięki dokładnie opisanym wymaganiom w postaci list kontrolnych oraz specjalnemu przeszkoleniu ze znajomości standardu, audytorzy dokładnie „prześwietlają” podczas audytu wytypowany projekt. Należy zaznaczyć, że nie powiela się przy tym nadzoru sponsorskiego, lecz jedynie sprawdza prowadzenie projektu zgodnie z przyjętym w organizacji standardem. Jako że zakładowy system zarządzania projektami jest częścią całego zakładowego systemu zarządzania, to projekty wybrane do audytów znajdują się w przyjętym przez kierownictwo planie audytów, który sporządzany jest co trzy lata. Kierownik projektu wie, kiedy będzie audyt jego projektu. Wie również, co sprawdza audytor. Nie jest to więc działanie z zaskoczenia. Nie chodzi o to, aby kierownika projektu „złapać” na jakimś niedociągnięciu. Wręcz przeciwnie, chodzi o to, aby pomóc mu dostrzec to, czego czasami w ferworze działań „aby dowieźć na czas” nie jest w stanie zauważyć. Oczywiście kierownicy projektów mają możliwość odnieść się do wyników audytu i często, korzystając z tego, przedstawiają swój punkt widzenia. Audyt projektu jest dobrym kompleksowym narzędziem do weryfikacji, czy projekt jest realizowany zgodnie z przyjętym standardem. Niestety daje informację zwrotną dość późno. Funkcję wczesnego ostrzegania pełnią regularne kontrole wewnętrzne. Realizowane systematycznie dają bezpośrednie informacje kierownictwu na temat stosowania się do procedur i pilnowania standardów. Kontrole wewnętrzne odbywają się częściej od audytów i obejmują większą liczbę projektów.
Jak to się robi w średniej fabryce?
Fabryka Thermoplast Technology jest mniejsza, a zatem przyjęte rozwiązania muszą być bardziej kompaktowe. Zakładowy system zarządzania projektami ma również opisane procesy i stosowne procedury i instrukcje. Centrum monitoringu sprawnego funkcjonowania zarządzania projektami zlokalizowano w dziale administracji. Wyposażeni w stosowne checklisty wybrani pracownicy systematycznie monitorują nie tyle same projekty, co ich realizację zgodną z przyjętym standardem. Czy harmonogramy są systematycznie aktualizowane? Czy repozytoria projektów zawierają dokumentację projektową? Czy zgłaszane konieczności wyjścia poza przyjęty zakres projektu są formalnie raportowane w postaci wniosków zmiany? Czy pojawiające się niebezpieczeństwa są obsługiwane zgodnie z przyjętym reżimem zgłaszania nowego ryzyka w projekcie? Monitorują terminowość raportowania postępów prac w projektach, nie interesując się samym postępem prac. To jest już zadanie sponsora projektu. Ten konsekwentny nacisk na trzymanie się standardów zapobiega pokusie „robienia projektów po swojemu”. Należy podkreślić, że kontrolerzy i audytorzy w obu fabrykach byli szkoleni nie tyle z zarządzania projektami, ile z monitorowania newralgicznych punktów zakładowych systemów zarządzania projektami. Bliższa jest im raczej rola policjanta niż managera. I mamy tu na myśli raczej angielskiego bobby’ego, który pouczy i pomoże niż takiego, który postraszy i wypisze mandat.
Ciągłe doskonalenie
Kierownicy projektów, mający uwagi do przeprowadzanych audytów, a także ci, którzy chodząc po fabryce narzekają, że to i tamto jest „bez sensu”, są cennym elementem procesu doskonalenia zakładowego systemu zarządzania projektami w myśl cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act). W opisywanych przez nas fabrykach audyty, kontrole wewnętrzne, wspomniany bieżący monitoring działu administracji nie służą jedynie temu, żeby wiedzieć, gdzie są odstępstwa od standardu. To jest punkt wyjścia. Pytanie zasadnicze brzmi: dlaczego pojawiają się te odstępstwa? Tu dostrzegamy dwie możliwości. Standard jest pomijany, bo daje to jakieś korzyści osobom zaangażowanym w projekt, ale nie daje korzyści organizacji. Tu trzeba się zastanowić, jakie podjąć działania, aby wymusić stosowanie standardu. Odstępstwa od standardu mogą być też wynikiem zmiany otoczenia projektowego wewnętrznego lub zewnętrznego. Może też się okazać, że zamodelowane rozwiązania po prostu się nie sprawdzają i trzeba zmodyfikować standard właśnie z korzyścią dla organizacji. Dlatego w obu fabrykach zaplanowano coroczne przeglądy systemu zarządzania projektami w celu jego ulepszenia. Tak jak nie ma idealnych projektów, tak też nie ma idealnych systemów zarządzania projektami. Ich komponenty mogą okazać się dysfunkcjonalne, bo gdzieś zaszła zmiana lub od początku zostały źle zamodelowane. Może tak być, ale wiemy, że dzięki zaimplementowanym mechanizmom monitorowania i doskonalenia będą one coraz lepsze. Lepiej dopasowane do organizacji i do otoczenia.
Z wykształcenia chemik, absolwentka Wojskowej Akademii Technicznej. Certyfikowany Inspektor Ochrony Danych Osobowych oraz auditor wewnętrzny zintegrowanych systemów zarządzania (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 22716, ISO 50001) specjalizująca się w ich wdrażaniu. Od 20 lat Pełnomocnik Zarządu ds. Zintegrowanych Systemów Zarządzania w L’Oréal Warsaw Plant. Od 4 lat zajmuje się również ochroną danych osobowych i pełni funkcję zarejestrowanego Inspektora Ochrony Danych Osobowych.
Filozof z wykształcenia, manager i ekspert w dziedzinie zarządzania, certyfikowany Kierownik Projektu. Współzałożyciel i długoletni wolontariusz lubuskiego oddziału PMI Poland Chapter. Specjalizuje się w zarządzaniu projektami „trudnymi” oraz sprawnym budowaniu kompetencji zarządzania projektami w biznesie i administracji. Skutecznie wdraża zakła-dowe systemy zarządzania projektami oparte o komplementarne standardy: TenStep Project Management Process® oraz PMBOK® Guide. Od piętnastu lat prowadzi biuro TenStep Western Poland z siedzibą w Zielonej Górze. Prywatnie wielki miłośnik psów ras molosowatych.