Artykuł, który masz właśnie okazję czytać będzie o starciu dwóch światów – kolorowych oczekiwań korpogłów (Global Head etc.) i korpomenedżerów oraz wcale nie takich smutnych i szarych ofert dla kandydatów na kierowników projektu. Zatem od początku.
Pożądana sylwetka PMa
Jakimi cechami powinien dziś wyróżniać się kierownik projektu? Przeglądając oferty pracy oraz rozmawiając z każdym, kto go potrzebuje w swoim zespole lekką ręką wymienić można:
- co najmniej kilkuletnie doświadczenie w zarządzaniu projektami oraz doświadczenie w danej dziedzinie lub branży;
- doskonałe umiejętności przywódcze oraz komunikacji interpersonalnej;
- bardzo dobra lub wręcz idealna znajomość języka angielskiego, dodatkowo również mile widziana jest znajomość innego języka obcego;
- znajomość standardów i metod zarządzania projektami, najlepiej potwierdzone posiadaniem certyfikatu PMP i/lub PRINCE2, czasem innych, na przykład MSP;
- znajomość Agile, Scrum etc.;
- oraz parę innych ładnie brzmiących, a nie wiele znaczących haseł.
Konia z rzędem, a co tam, nawet i królestwo temu, kto znajdzie kandydata spełniającego w 100% te wymagania. Czy naprawdę korporacje żyją w tak wyidealizowanym świecie i niczym politycy nie mają pojęcia co dzieje się w prawdziwym świecie? No cóż, czasem tak bywa.
Wielu moich kolegów po fachu (jeśli nie wszyscy) śmiało może powiedzieć, że wysyłając swoje CV do obecnego pracodawcy zdawało sobie sprawę, iż nie spełniają w całości postawionych w ogłoszeniu kryteriów. Mimo to udało im się przejść często niełatwy i wielostopniowy proces rekrutacji. Dlaczego? No właśnie, oto jest pytanie.
Dzień dobry, kierowniku!
Najprawdopodobniej udało im się przejść cały proces dlatego, że poza niektórymi niemal rangi ustawowej warunkami mogli zaprezentować sobą coś jeszcze. Ale tak naprawdę to dopiero początek przygody. Wyobraź sobie więc taką oto sytuację:
Ostatni etap rekrutacji za Tobą, kilka dni lub tygodni oczekiwania i jest: niecierpliwie oczekiwany list intencyjny z ofertą zatrudnienia. Wypowiedzenie złożone, wszystkie rzeczy z szafki spakowane, pożegnalny mail wysłany, a piwo na wieczorne wyjście z najbliższymi współpracownikami już się chłodzi.
Następnego dnia wchodzisz do firmy i… dostajesz do ręki laptopa, przepustkę, a jeśli dobrze pójdzie to kilka instrukcji oraz buddy’ego (opiekuna), który ma dla Ciebie, w porywach, 15 minut w ciągu całego dnia i to akurat wtedy, kiedy Ty musisz odwiedzić HR-y, dział administracyjny lub też masz zaplanowane zupełnie co innego. Tego samego dnia lub przez następne dwa odbębniasz obowiązkowe szkolenia: BHP, różnego rodzaju szkolenia wprowadzające, być może coś związanego z bezpieczeństwem danych.
Trzy, maksymalnie cztery dni później otrzymujesz swój pierwszy projekt. Od tego momentu organizacja oczekuje od Ciebie pełnego panowania nad sytuacją.
Nic bardziej mylnego.
Jak kierownik we mgle…
Wiele organizacji, a w zasadzie ich menedżerowie zakładają, że jeśli zatrudnią kierownika projektu z wieloletnim doświadczeniem, to poradzi on sobie z każdym, nawet najtrudniejszym projektem. O ile założenie takie może być racjonalne w mniejszych firmach, zwłaszcza w tych posiadających jedną lub co najwyżej kilka lokalizacji, to z całą pewnością nie jest ono właściwe w przypadku dużych przedsiębiorstw, w tym ogólnoświatowych korporacji.
Mnogość korporacyjnych skrótów, regulacji, specjalistycznych zespołów, procesów, dedykowanych narzędzi, niekiedy również archaiczność niektórych z nich sprawia, że pierwsze kilka dni w nowej pracy jest dla każdego, nawet bardzo doświadczonego kierownika olbrzymim wyzwaniem. A do tego należy wspomnieć o transformacjach i wszelkiego rodzaju zmianach mających na celu ulepszenie dotychczasowego stanu rzeczy – one również nie pomagają w stawianiu pierwszych kroków.
Możesz mieć doskonałe kompetencje w kierowaniu projektem, ale jeśli musisz spędzać długie godziny na szukaniu właściwej aplikacji, a potem funkcji lub przycisku w niej, tudzież na poszukiwaniu osoby odpowiedzialnej za wykonanie jakiegoś zadania, aby ostatecznie dowiedzieć się, że ten proces już nie wygląda tak jak w przypadku kolegi, który dołączył do firmy ledwie kilka dni temu to choćbyś nie wiadomo jak się starał to i tak niewiele Twoja efektywność będzie bliska zeru.
Modelowe rozwiązanie
Organizacja, w której miałem okazję pracować przez dłuższy czas w jednym ze swoich działów wprowadziła bardzo skuteczne rozwiązanie mające na celu wdrożenie do pracy nowo przyjętych pracowników. Mowa tu co prawda nie o pracownikach szczebla menedżerskiego, a specjalistach biorących udział w realizacji różnych projektów. Jest to jednak tak skuteczne narzędzie, że z całą pewnością warto się na nim wzorować przy opracowywaniu podobnych programów dla każdego szczebla w hierarchii.
Onboarding, bo o nim tu mowa zastosowany został w konkretnym dziale w skali globalnej. W jego opracowaniu (a następnie wdrażaniu) wziął udział dedykowany zespół trenerski charakteryzujący się wysokimi standardami swojej pracy.
Onboarding to kompleksowy program mający na celu przygotowanie nowego pracownika nie tylko pod względem wiedzy merytorycznej, technicznej czy procesowej, lecz również kładący nacisk na współpracę w zespole, uczenie kultury organizacyjnej firmy i promowanie jej wartości.
W omawianym przypadku składał się on z następujących elementów:
- Organizacja, teoria i narzędzia – przez pierwsze dni nowoprzyjęte osoby zdobywają wiedzę nie tylko o organizacji w skali globalnej, lecz również o swoim miejscu w niej. Ponadto otrzymują one sporą dawkę wiedzy teoretycznej oraz uczą się podstawowej obsługi niektórych narzędzi, co jest niezbędne do osiągnięcia kolejnego etapu wtajemniczenia. To wszystko trwa około 3-4 dni i jest zakończone sprawdzeniem wiedzy, którego wynik musi osiągnąć minimum 70%. W przypadku niepowodzenia sprawdzian taki jest powtarzany w porozumieniu z przełożonym.
- Narzędzia i praktyka – kilka kolejnych dni poświęcone jest na zdobycie wiedzy i umiejętności niezbędnych do wykonania pracy na nowym stanowisku. Jednocześnie przez pewien czas w ciągu dnia nowi pracownicy zostają przypisani do mentorów, których zadaniem jest organizacja tzw. job shadowingu, czyli czegoś w rodzaju praktyki. Mentorzy ci pracują już z nowymi osobami aż do osiągnięcia przez nich pełnej samodzielności, tj. do zaliczenia ostatniego etapu jakim jest finalny sprawdzian wiedzy. Ponadto, mentorzy otrzymują od zespołu trenerskiego wsparcie w postaci szkoleń związanych z komunikacją, przekazywaniem wiedzy itp.
- Specyfika projektu – następny etap programu to wiedza i umiejętności potrzebne do realizacji konkretnego projektu. Czas na realizację tej części uzależniony jest od specyfiki projektu i może trwać nawet do kilku tygodni. Etap ten kończy się generalnym sprawdzianem, którego próg zdawalności wynosi również 70%. Tu także obowiązuje powtórka w przypadku niepowodzenia za pierwszym razem.
- Po zdaniu drugiego egzaminu pracownik rozpoczyna pełnienie swoich obowiązków, jest jednak nadal pod skrzydłami swojego mentora. Dopiero zaliczenie ostatniego sprawdzianu uprawnia go do niezależnej pracy. Sprawdzian ten ma jednak inną niż pozostałe formułę, gdyż jest przeprowadzany przez mentora danej osoby na bazie jej dotychczasowych wyników.
Rys. Opracowanie własne
Całość programu opiera się na konkretnych szkoleniach tematycznych, których tematyka i zakres jest ustalana każdorazowo w zależności od specyfiki projektu, na rzecz którego nowe osoby będą pracować.
Szkolenia te oparte są o różnorodne metody przekazu wiedzy, od wykładu i prezentacji przez warsztaty, e-learningi, tzw. self study, aż po gry symulacyjne i inne interaktywne metody. Każdy uczestnik otrzymuje też aktualne, profesjonalnie wykonane materiały szkoleniowe. Dodatkowo w dziale tym istnieje centralne repozytorium wiedzy procesowej, dzięki czemu w każdej chwili każdy jest w stanie sprawdzić niezbędne do wykonania kolejne kroki oraz zakres odpowiedzialności poszczególnych zespołów.
Efektywność
Porównanie powyższego, wielokrotnie sprawdzonego modelu wdrożeniowego do mniej zaawansowanych stosowanych w innych korporacjach wysuwa go stanowczo na prowadzenie. Niestety niewiele jest jeszcze dojrzałych organizacji zdających sobie sprawę z konieczności przygotowaniu nowej osoby do odnalezienia się w jej strukturach i stawiających na jakość w dalszych jej krokach. Jest on na pewno dość drogim rozwiązaniem, ale długofalowo uprawdopodabnia sukces organizacji, zapewniając tym samym, że nowozatrudnione osoby czują się pewniej i łatwiej radzą sobie z wypełnianiem swoich obowiązków.
Mając 15 lat, jako licealista, rozpoczął swoją przygodę z zarządzaniem projektami. Obecnie Project Manager w banku Nordea, poprzednio PM w Atos IT Services, trener w Thomson Reuters, pracownik Działu Pro- jektów Europejskich Uniwersytetu Gdań- skiego, inspektor ds. realizacji Strategii Roz- woju Miasta i Gminy Debrzno, wieloletni kierownik projektu w Inkubatorze Przedsię- biorczości w Debrznie, kierownik programu w Fundacji LGD – Naszyjnik Północy