Od managera do lidera – ścieżka transformacji. Project Managera skrzynka z narzędziami, cz. XIX

Lata pracy i doświadczeń, sukcesy i porażki, niezliczona ilość eksperymentów, błędów, wyciągniętych wniosków. Wszystko to po to by być jeszcze lepszym kierownikiem projektów. No właśnie… kierownikiem, managerem czy może jednak liderem? Dziewiętnasta część skrzynki będzie o naszej własnej transformacji, o ścieżce jaką przechodzimy i o praktykach, które mogą nam pomóc w rozwoju i zostaniu prawdziwym liderem.

---

Współczesny project manager to już coraz mniej manager, a coraz bardziej lider. Zwinne transformacje, które opanowały świat małych i dużych firm wymuszają również inne spojrzenie na tę rolę. A czy my sami wiemy gdzie jesteśmy, czego oczekuje od nas zespół? Czy zdajemy sobie sprawę zarówno z naszych mocnych jak i tych słabszych stron? Czy mamy plan na swój dalszy rozwój osobisty? Jeśli tak, to wspaniale, może zechcecie się z nami podzielić swoimi przemyśleniami i pomysłami? Jeśli nie, wówczas mam nadzieję, że ten artykuł zainspiruje Was do działania.

W czym jestem dobry?

Samoświadomość mocnych i słabych stron to jeden z pierwszych kroków do rozwoju i pracy nad samym sobą. Regularne zbieranie opinii o samym sobie od współpracowników na różnych szczeblach pozwoli nam poznać lepiej samego siebie, ale też dowiedzieć się jak postrzegają nas inni. Feedback (informacja zwrotna) to opinia o naszej pracy i działaniach, którą dają nam inne osoby, czasem dlatego, że o to prosimy, a czasem dostajemy kilka zdań na swój temat bez wyraźnej prośby. Warto zbierać te opinie i regularnie prosić o nie osoby, z którymi współpracujemy. To pozwoli nam dowiedzieć się czegoś o nas samych i powinno dać nam przestrzeń do zastanowienia się co wymaga poprawy, a co możemy doskonalić. Sami sobie również powinniśmy taką opinię sformułować, najlepiej pisemnie, by móc to później skonfrontować z tym, co inni nam mówią lub o nas piszą. Ostatnio miałam przyjemność przeczytać książkę Feedback (i inne brzydkie słowa) autorstwa M. Tamry Chandler i Laury Dowling Grealish. Ich pomysł na zbieranie informacji bardzo mnie zaciekawił i otworzył oczy. To z czym najczęściej się borykamy przy zbieraniu feedbacku w bardziej formalny sposób (czy to poprzez maila czy przez aplikacje, które mają nam pomóc w rozliczeniu naszej rocznej pracy) to często zbyt ogólnie zadane pytania. We wspomnianej książce znalazłam ciekawą propozycję, którą prezentuję w Tabeli 1. Jeśli sami zaczniemy od jej wypełnienia, a potem wraz z jej udostępnieniem poprosimy o informację zwrotną, istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że nadawca skupi się na tym co dla nas jest ważne i ustosunkuje się do tego, nad czym my sami pracujemy. I choć sama jeszcze nie miałam okazji testować tej formuły, to przemawia ona do mnie ze względu na to, że dzielimy się naszym kontekstem i pokazujemy interesariuszom, co jest dla nas samych ważne.

Jestem pewna, że może być to skuteczne narzędzie. Sama niedawno przygotowując się do kursu potrzebowałam zebrać konkretny materiał na temat swojej pracy. Zadanie wydawało się banalne, bo była gotowa ankieta z około 20 pytaniami, a celem było zebranie tzw. feedbacku 360^o. Bardzo mi zależało przede wszystkim na konkretnych odpowiedziach na otwarte pytania i nie chcąc zmarnować szansy poprosiłam o opinię osoby, z którymi nie tylko dużo współpracuję, ale które do tej pory nie dawały mi często feedbacku w formie pisemnej. Obawiając się, że odpowiedzi będą zbyt ogólne (bo niestety często szybko wypełniamy ankiety i nie poświęcamy zbyt wiele czasu na refleksję, zwłaszcza gdy mamy całą masę innych pilnych zadań) postanowiłam napisać do każdego indywidualnie krótkiego maila z prośbą i uzasadnieniem, dlaczego jest to dla mnie w tym momencie tak ważne i dlaczego potrzebuję konkretnych odpowiedzi. Po niespełna trzech dniach miałam prawie wszystkie odpowiedzi i to bardzo konkretne, rzetelne i przemyślane. Doceniłam to jeszcze bardziej, gdy okazało się, że błędnie założyłam, że 2-3 osoby mogą nie odpowiedzieć w ogóle – okazało się że wszyscy poświęcili dla mnie czas. Wniosek, jaki płynie z tej lekcji jest taki, że warto nawet krótko podać swój konkretny cel i dlaczego chcielibyśmy opinii od danej osoby. I nawet jeśli jest to zajęty lider wyższego szczebla, który takich próśb dostaje dużo, a przy okazji ma szereg innych obowiązków, nasza prośba prawdopodobnie nie zostanie zignorowana. A my dzięki temu z pewnością dowiemy się więcej o nas samych.

Dobry, lepszy, najlepszy

Aby być dobrym liderem w naszych projektach powinniśmy znaleźć swoją specjalizację, dyscyplinę, która nas wyróżnia. Znajdź zatem umiejętność, dziedzinę, w której możesz stać się ekspertem. Tak samo jak nie możemy być mistrzami w kilku dyscyplinach sportowych, tak i w pracy lidera powinniśmy szukać swojego przysłowiowego „konika”, w którym będziemy coraz lepsi, aż uda nam się osiągnąć poziom ekspercki. To pozwoli nam na zadbanie o swoją wewnętrzną motywację, bo dzięki stawaniu się coraz lepszym z konkretnej dziedziny jesteśmy też potrzebni innym i nasza praca jest doceniana. 

Bycie ekspertem w danej dziedzinie oznacza, że posiadamy konkretną umiejętność, kompetencję lub po prostu – wybitnie się na czymś znamy. Nasza własna świadomość tego w jakiej dziedzinie jesteśmy najlepsi (lub w której chcemy być najlepsi) pozwoli nam na wzmocnienie swojej liderskiej ścieżki rozwoju. Warto poświęcić trochę czasu na analizę samego siebie i podjęcie próby opisania swojej najmocniejszej strony. Do tego może nam posłużyć dokończenie poniższych zdań: 

Jestem ekspertem od/w …
Moje główne umiejętności/kompetencje to … 
Rozumiem, że …
Nawiązuję kontakt z … / Działam z … 
Dostarczam dodatkową wartość … 
Żeby to lepiej zobrazować, między innymi … 

Jeśli mamy trudność z samodzielnym dojściem do naszej własnej domeny eksperckiej, możemy także zapytać naszych współpracowników, co oni uznaliby za naszą najlepszą, unikatową cechę czy kompetencję.

Zdobądź zaufanie

Zaufanie to jedna z kluczowych cech dobrego lidera. Jeśli nie będziemy ufać swoim współpracownikom, a oni nam, skazujemy się na ciągłe problemy, często trudne do rozwiązania. Brak zaufania prowadzi do wielu niekorzystnych sytuacji, przez które będziemy spędzać cenny czas na mało produktywnych zagadnieniach, a tym samym doprowadzać do opóźnień i złej atmosfery we współpracy z innymi. Poprzez naszą własną pracę, osiągnięcia, dotrzymywanie obietnic, dobrą i rzetelną współpracę jesteśmy w stanie zdobyć zaufanie innych. Możemy zweryfikować naszą solidność i posiadane zaufanie poprzez szczere wypełnienie ankiety składającej się z 20 pytań (trustsuite.trustedadvisor.com). Zajmie to nam tylko kilka minut i uzyskamy wynik bazujący na formule przedstawionej na Rysunku 1.

Co ciekawe, wraz z wynikiem otrzymujemy również krótki opis naszej najmocniejszej strony, a także informację z przykładami, nad którą cechą powinniśmy jeszcze popracować, aby stać się jeszcze bardziej godnym zaufania. Dodatkowo dostajemy także listę artykułów, które mogą nam pomóc w poprawieniu słabszej cechy.

Budowanie relacji

„Networking” – słowo, które opanowało współczesny świat liderów. Bez dobrych relacji z innymi, sami nic nie osiągniemy. Pracując w projektach, dostarczając nowe rozwiązania czy produkty, potrzebujemy do tego zespołu. To nasi pierwsi i najważniejsi interesariusze, z którymi przyjdzie nam budować więzi od samego początku. I powinniśmy o tym zawsze pamiętać. Bez zespołu nie będziemy w stanie dostarczyć na czas tego, czego oczekuje od nas klient. Dlatego tak ważne jest zadbanie o prawidłowe relacje, oparte na zaufaniu, transparentności, efektywnej komunikacji. 

W miarę upływu czasu, kiedy już lepiej znamy zespół powinniśmy poszerzać swoją sieć kontaktów. Możemy to realizować różnymi metodami. Czasami poprzez zwyczajną, krótką rozmowę przy okazji załatwiania jakiejś sprawy, lub też szukając pomocy przy rozwiązywaniu problemów. Inną opcją zdobywania nowych kontaktów i budowania relacji może być udzielanie się w różnych inicjatywach pozaprojektowych toczących się w naszej firmie. 

W zdobywaniu nowych biznesowych znajomości przydatny może się okazać tzw. “elevator pitch”, czyli krótka forma autoprezentacji, za pomocą której przedstawiamy się innym, po to by zostać lepiej zapamiętanym. Powinna ona nam zająć kilkanaście sekund, być treściwa, konkretna i przyciągać uwagę rozmówcy. Nie musimy jej wykorzystywać za każdym razem, gdy poznajemy nową osobę, ale na pewno nie raz przyjdzie nam z niej korzystać. 

Jeśli organizujemy większe spotkanie i zależy nam na tym aby poszerzyć sieć kontaktów, ale też żeby inni mogli się poznać, wówczas warto skorzystać z jakichś form gier networkingowych. Nie jestem fanką większości z nich, na przykład zbieranie wizytówek podczas konferencji (przy okazji – czy ktoś dziś jeszcze używa wizytówek) często nie prowadzi do faktycznego poznania naszych rozmówców. Jest jednak jedna gra, którą pamiętam z udziału w wielu konferencjach, czy innych dużych spotkaniach. To BINGO. Gra polega na tym, że aby „zdobyć BINGO” musimy znaleźć pięć osób, które spełniają jedno z kryteriów wymienionych pod daną kolumną reprezentującą poszczególne litery. Możemy dowolnie modyfikować kategorie, chcemy żeby było ciekawie i zabawnie, ponadto naszym celem jest lepsze poznanie innych osób.

Mapa rozwoju

Aby nadać naszej ścieżce odpowiedni rytm i ciągle dbać o swój własny rozwój, ważna jest regularność, weryfikacja postępów oraz świadomość dokąd zmierzamy i jakie cele chcemy osiągnąć. Pomocna może być tu mapa rozwoju, którą tworzymy dla siebie, zwizualizowanie kolejnych kroków oraz nieustanna praca i weryfikacja postępów. Uwielbiam stosować do różnych planów proste tablice kanbanowe. Moja ulubioną aplikacją od wielu lat jest Trello, ale ostatnimi czasy wykorzystuję tablicę dostępną w Microsoft Teams. Dla własnego rozwoju możemy zastosować bardzo prostą strukturę, trzy-cztery kolumny („Do zrobienia”, „W trakcie”, „Gotowe”, możemy też dodać inne, według własnej potrzeby, np. „Pomysły”, „Zaparkowane”) i do tego krótko opisane zadania, z planowaną datą realizacji. Tylko tyle, a zarazem aż tyle. Zainwestujmy czas w zbudowanie takiego planu. Czy to wykorzystując kanbanową tablicę, czy może po prostu rysując własną mapę rozwoju i w dowolnej formie wizualizując swój osobisty rozwój. Ważne by plan powstał, a potem możemy spokojnie dążyć do swojego celu, odhaczając kolejne elementy, które uda nam się zrealizować.

Bądź liderem, wyznaczaj cel

Brian Tracy w swojej książce Jak przewodzą najlepsi liderzy opisał siedem kluczowych obowiązków dobrego przywódcy. Są to: 

1. Wyznaczanie i osiąganie celów biznesowych;
2. Wprowadzanie innowacji;
3. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji;
4. Określanie priorytetów i koncentracja na najważniejszych zadaniach;
5. Bycie wzorem do naśladowania;
6. Przekonywanie, inspirowanie i motywowanie innych;
7. Działanie i osiąganie rezultatów.

To właśnie na tych aspektach powinniśmy się skupić i dbać o to, aby nasi współpracownicy razem z nami chcieli zdobywać kolejne sukcesy projektowe z poszanowaniem dla ludzi i kultury. 

A na zakończenie przytoczę Wam cytat szóstego prezydenta USA, John Quincy Adamsa: „Jeśli to, co robisz, inspiruje innych do tego, by marzyć, uczyć się, robić więcej i stać się kimś lepszym, jesteś liderem” i takiego rodzaju przywództwa w Waszych projektach Wam i sobie życzę.

Tym razem chciałabym Wam również polecić kilka książek na temat przywództwa, które zainspirowały mnie do działania lub sprowokowały do przetestowania innego podejścia. Moje bardzo subiektywne Top 5 pozycji o przywództwie i byciu znakomitym liderem to: 

1. Scrum Mastery. From Good to Great Servant-Leadership – Geoff Watts
2. Leadership Agility. Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change – Bill Joiner & Stephen Josephs. 
3. Turn the Ship Around! A True Story of Turning Followers into Leaders – L. David Marquet
4. Liderzy jedzą na końcu – Simon Sinek
5. Agile Leadership Toolkit – Peter Koning