Na rynku istnieje wiele teorii dotyczących PMO – różne podejścia, rola w organizacji, zakres usług, a pomimo to każda duża organizacja i tak ma swój przepis na tego typu biuro. Okazuje się, że każde z nich może być skuteczne, o ile jest dostosowane do potrzeb firmy i przynosi zakładane rezultaty, a przede wszystkim korzyści. Przykład Obszaru Projektów Inwestycyjnych Grupy TAURON, który w międzynarodowym konkursie PMO Global Award został jednym z dwóch najlepszych PMO w Europie i jest w ósemce najlepszych na świecie, pokazuje, że spojrzenie na PMO przez pryzmat szerokiego wachlarza usług jakie dostarcza organizacji i dostosowanie do realnych potrzeb interesariuszy to odpowiedni kierunek.
Właściwe projekty zarządzane we właściwy sposób
Jak to się stało, że TAURON – jeden z największych podmiotów gospodarczych w Polsce, producent, dystrybutor i sprzedawca prądu i gazu, firma kojarzona raczej z tradycyjnym biznesem, odniósł taki sukces w starciu z firmami różnych branż i kultur organizacyjnych – od LEGO, którego przedstawiać nie trzeba, po międzynarodowe banki czy firmy IT? Zarządzanie projektami jest od lat istotnym elementem ładu korporacyjnego w Grupie TAURON. Początki budowy systemu zarządzania projektami sięgają lat 2008/2009, kiedy to opracowano pierwszą Strategię Korporacyjną wraz z planem jej wdrożenia, w ramach którego zdefiniowano ponad 60 projektów strategicznych (dominowały przedsięwzięcia o charakterze reorganizacyjnym, związane ze strukturyzacją grupy kapitałowej, centralizacją funkcji, powstawaniem i zamykaniem spółek). Wymagało to zorganizowania i ustrukturyzowania podejścia do przygotowania, realizacji i monitoringu projektów. Opracowano mapę projektów strategicznych, pierwsze szablony dokumentów (karty projektów, raporty statusów prac) i określono ogólne zasady realizacji i raportowania zadań. Zdecydowano się na wdrożenie systemu do zarządzania portfelem projektów. Zrealizowano duży program rozwoju kompetencji – ponad 300 osób z całej Grupy Kapitałowej przeszkolono z zarządzania projektami. Ten etap naszego rozwoju nazwaliśmy „centrum wiedzy”, ponieważ wszyscy uczyliśmy się wtedy podejścia do projektów i dążyliśmy do pozyskania jak największej ilości informacji o naszych projektach.
Po kilku latach funkcjonowania PMO we wstępnej fazie zauważyliśmy, że oczekiwania organizacji względem informacji o toczących się projektach wykraczają znacznie poza ogólne podejście oferowane przez PMO w tamtym czasie, a ówczesne standardy postrzegane były jako zbyt biurokratyczne. Na przełomie lat 2012-2013 rozpoczęto pierwsze próby dostosowania obowiązującego środowiska zarządzania projektami do oczekiwań, skali i specyfiki Grupy TAURON oraz branży energetycznej. Siłami własnymi PMO zrealizowaliśmy dwa projekty, które miały zmienić postrzeganie metod zarządzania projektami z „nadmiernej biurokracji” na „skuteczne prowadzenie projektów”: aktualizację systemu do zarządzania projektami wraz z wdrożeniem standardu harmonogramu w MS Project oraz uproszczenie i skalowanie metodyki, poprzez jej dostosowanie do wielkości i złożoności projektów. Wraz z wdrożeniem szczegółowych harmonogramów dla projektów strategicznych zmieniliśmy podejście do nadzoru projektów: z portfelowego na indywidualne, bazujące na szczegółowej informacji o postępach harmonogramu i budżetu. Zrealizowano szereg warsztatów i szkoleń dla Kierowników i zespołów projektowych. Rozpoczęto indywidualne przeglądy funkcjonowania standardów zarządzania w projektach strategicznych, których wyniki były źródłem rekomendacji do poprawy jakości zarządzania projektami. Ten etap rozwoju naszego PMO nazywamy „centrum jakości i doskonalenia” ponieważ był to moment zwrócenia szczególnej uwagi na jakość zarządzania poszczególnymi projektami i doskonalenie funkcjonującej w całej Grupie metodyki zarządzania projektami.
Jednak po kolejnych kilku latach funkcjonowania PMO w takim kształcie znów zwróciliśmy uwagę na symptomy problemów w naszym środowisku: niską jakość planowania, zmiany na etapie realizacji, wobec których często nie było już alternatywy, monitoring postępów projektów zamiast realnej kontroli czy rozproszoną odpowiedzialność i właścicielstwo projektu. Obserwowaliśmy coraz większy rozdźwięk pomiędzy praktyką zarządzania projektami w Spółkach zależnych (w których odbywa się faktyczna realizacja projektów) a teorią metodyki. Na przełomie 2015/2016 główne projekty inwestycyjne, najbardziej kosztowne w historii TAURONA, weszły w kluczową fazę realizacji. Rozpoczęliśmy też w TAURONIE prace nad nową Strategią Grupy oraz nowym modelem biznesowym opartym na zarządzaniu procesowym. Dyrektor Wykonawczy ds. Projektów Inwestycyjnych otrzymał zadanie restrukturyzacji PMO dla strategicznych projektów inwestycyjnych Grupy TAURON. Całkowicie przebudowaliśmy proces zarządzania projektami inwestycyjnymi:
- We wszystkich bramkach decyzyjnych w cyklu życia projektu jako priorytet postawiliśmy wartość biznesową projektów dla organizacji, opracowaliśmy narzędzia dające nam kontrolę uzasadnienia biznesowego od przygotowania projektu po zakończenie.
- Opracowaliśmy własną metodykę zarządzania projektami opartą przede wszystkim na oczekiwaniach interesariuszy, naszych doświadczeniach, ale również bazującą na wiodących światowych standardach zarządzania projektami (PMI – PMBOK® Guide, IPMA – ICB, PRINCE2).
- Poprzez reorganizację struktury TAURON i procesów doprowadziliśmy do zbliżenia projektów inwestycyjnych i zarządzania majątkiem produkcyjnym Grupy.
- Zmieniliśmy procesy decyzyjne wprowadzając jednoznaczną odpowiedzialność za projekt.
- Położyliśmy dużo większy nacisk na planowanie projektu, w którym pracujemy zespołowo, nad właściwym przygotowaniem inwestycji do realizacji, w ramach interdyscyplinarnego teamu złożonego z PM-ów, prawników, ekonomistów, inżynierów, specjalistów od ochrony środowiska etc.
- Doprowadziliśmy do tego, że cały proces inwestycyjny koordynowany jest w jednym miejscu organizacji, a nasze PMO jest źródłem informacji o projektach dla wszystkich interesariuszy.
Ten etap naszego rozwoju nazywamy dzisiaj „kompleksowe zarządzanie strategią inwestycyjną” ponieważ w rękach PMO znajduje się obecnie cały proces projektowy od przygotowania Strategii Inwestycyjnej, przez koordynowanie portfela inwestycyjnego, przygotowanie strategicznych projektów inwestycyjnych do realizacji, nadzór nad ich wykonaniem aż po wsparcie kierowników projektów i rozwój środowiska zarządzania projektami w Grupie TAURON.
Źródło: opracowanie własneDostawca usług projektowych w organizacji
Tak szeroki profil działania PMO wymaga dobrego ustrukturyzowania zarówno pod kątem rozkładu zespołów, kompetencji pracowników jak i modelu procesowego. W TAURONIE zespół PMO liczy ponad 20 osób podzielonych na 6 zespołów, zajmujących się koordynacją przygotowania i nadzorem realizacji projektów inwestycyjnych (zgodnie z modelem procesowym) oraz przekrojowo wsparciem projektów, analizami biznesowymi tych przedsięwzięć, a także monitoringiem inwestycji non-core. Model usług dostarczanych organizacji oparliśmy na czterech kluczowych obszarach: strategii, realizacji projektów, standardów projektowych oraz ludzi i kompetencji. W każdym z nich znajdują się konkretne działania, które realizujemy dla potrzeb różnych interesariuszy. Poza wyżej wymienionymi to na przykład przygotowanie Strategii Inwestycyjnej, obsługa Komitetu Inwestycyjnego, merytoryczne utrzymanie naszego systemu IT do nadzoru nad projektami czy prowadzenie wewnętrznych warsztatów i szkoleń w zakresie project management.
Źródło: opracowanie własneŚcieżka jaką obraliśmy w TAURONIE wychodzi znacznie poza przyjętą, administracyjną rolę PMO w tego typu organizacjach. Standardowo, złożone firmy sektora przemysłowego oddzielają w strukturze metodykę zarządzania projektami od strategii, zgód korporacyjnych, analiz prawnych, polityki zakupowej firmy czy utrzymania narzędzi IT. Z czasem (czego również byliśmy świadkami we wcześniejszych latach) obszary te coraz bardziej się od siebie oddalają, rośnie mur pomiędzy silosami i szwankuje komunikacja. Korzystając z równoległego wdrożenia w Grupie TAURON zarządzania procesami postawiliśmy na połączenie naszego modelu zarządzania projektami z różnymi innymi obszarami firmy. Uzgodniliśmy powoływanie zwinnych, interdyscyplinarnych zespołów planowania. Wdrożyliśmy proces koordynacji portfela inwestycyjnego i powołaliśmy zespół dedykowany do weryfikacji ocen opłacalności. Uzgodniliśmy zaangażowanie prawników na etapie przygotowania projektów oraz proces szerokiego opiniowania umów z kluczowymi wykonawcami. Zawarliśmy w wewnętrznych dokumentach korporacyjnych zapisy dotyczące decyzji korporacyjnych w kontekście cyklu życia projektu. Wydaje się, że to zbędna biurokracja? Jeżeli mówimy o projektach za setki milionów złotych, które mają świadczyć o sile organizacji w przyszłości, a wartość portfela oscyluje wokół 14 mld zł to nie ma miejsca na brak profesjonalizmu. Czy jest to zatem model nadający się 1:1 do wdrożenia w innej firmie? Oczywiście, że NIE. Istnieje wiele innych usług PMO, których w TAURONIE świadomie nie wdrażaliśmy, a które w innych firmach są naturalnie i nierozerwalne związane z tą funkcją, np. zatrudnienie i delegowanie PM-ów i zespołów do projektów oraz szacowanie i monitorowanie czasu i kosztów ich pracy. Innym przykładem jest pełnienie roli bezpośredniego wsparcia Kierownika Projektu – przygotowywanie dokumentacji projektowej, rejestrów, umów, raportowanie itd. W Grupie TAURON, ze względu na bardzo duże rozproszenie geograficzne i merytoryczne projektów inwestycyjnych (od budowy elektrowni po stawianie stacji ładowania samochodów elektrycznych) te kompetencje znajdują się bezpośrednio w naszych spółkach zależnych, w których odbywa się właściwa realizacja inwestycji. Usług jakie PMO dostarcza firmie może być zatem bardzo dużo – kluczowy jest wybór takiego zestawu działań jakich realnie oczekują nasi interesariusze, niezależnie od tego czy są nimi przedstawiciele top management, działy HR, handlu czy kierownicy operacyjni.
Fot. Źródło: Archiwum TAURON Dystrybucja Sieci dystrybucyjne grupy TAURONKorzyści, czyli przepis na sukces
Jeżeli istnieje tyle rodzajów usług PMO, tylu różnych interesariuszy, tyle branż i typów projektów to z prostej macierzy RACI robi się wielowątkowy i wielowymiarowy model ról i odpowiedzialności biura zarządzania projektami. Jak w takim razie zmierzyć jego sukces? Przecież, jak mówi Robert S. Kaplan „żeby czymś zarządzać trzeba to mierzyć”. W przypadku projektów bezpośrednio związanych z ciągłością działalności operacyjnej czy efektywnością handlową można mówić o przełożeniu działań PMO na sukces projektów, a co za tym idzie na wzrost EBITDA czy sprzedaży. W przypadku złożonej struktury grupy kapitałowej, wielu centrach kosztów i zysków, wielu grupach interesariuszy, korzyści z PMO dla organizacji muszą być definiowane jakościowo, choć mówiąc np. o lepszym przygotowaniu projektów do realizacji, możemy między innymi określić korzyść w postaci zmniejszenia liczby zmian na etapie realizacji. Decydując się na przykład na świadczenie w organizacji usługi w postaci zarządzania portfelem projektów możemy mówić o korzyściach (dla Zarządu) w postaci optymalnego wykorzystania środków oraz (dla Kierownika Projektu) gwarancji finansowania inwestycji po zatwierdzeniu portfela. Niezależnie od wielkości czy miejsca PMO w strukturze firmy, język korzyści jest zawsze skuteczny przy określaniu jego roli w organizacji. Inaczej mówiąc, lider PMO powinien tak poprowadzić jego wdrożenie aby docelowo był w stanie każdemu interesariuszowi odpowiedzieć na pytanie „what’s in it for me?”.
Fot. Źródło: Archiwum TAURON Dystrybucja Farma wiatrowa Wicko o mocy 40 MW należąca do Grupy TAURON
O konkursie PMO Global Award
PMO Global Awards (www.pmoawards.org) to międzynarodowy, doroczny konkurs, którego celem jest wybór najlepszego na świecie biura zarządzania projektami (ang. PMO – Project Management Office). Rozgrywki przypominają nieco formułę futbolowych Mistrzostw Świata, w których poszczególne kraje podzielone na grupy grają ze sobą mecze a następnie, w systemie pucharowym, przechodzą przez kolejne szczeble „drabinki” mistrzostw aż do finału. Podobnie ma to miejsce w PMO Global Awards – każdy kraj dopuszczony do rozgrywek (są na to dedykowane kryteria odnoszące się między innymi do siły gospodarczej państwa w regionie) ma prawo wystawić dowolną firmę (niezależnie od branży czy wielkości) jako swojego reprezentanta. Nominacja następuje na bazie rekomendacji przez członków jury z danego kraju. Kim są członkowie jury? To doświadczeni, niezależni eksperci zarządzania projektami, zaproszeni przez organizatorów do współpracy. Z Polski były to 3 osoby, a z całego świata ponad 100. Nominacja następuje między innymi w następstwie sukcesu danej firmy w innym, lokalnym konkursie dotyczącym PMO. W ten sposób TAURON, jako zwycięzca polskiego BEST PMO w konkursie IPMA PMO Award 2018 (w którym wygranego typują przedstawiciele biur zarządzania projektami innych firm) został jako pierwsza firma w historii zaproszony do reprezentowania Polski w tym prestiżowym evencie. Poza prostym formularzem zgłoszeniowym, głównym materiałem do oceny organizacji przez cały czas trwania konkursu miał być film. Niespełna godzinny materiał video będący prezentacją (w stylu PowerPoint) z głosem lektora, dodatkowo wyjaśniającego w tle poszczególne kwestie. Organizatorzy konkursu narzucają pewne ramy dotyczące tematyki wymaganej w filmie (PMO Overview, History, Structure, Objectives, Results, Next Steps) oraz orientacyjnej struktury, długości i liczby slajdów, ale forma i styl prezentacji są dowolne. Zdecydowaliśmy się na profesjonalne podejście do sprawy, wsparcie agencji interaktywnej w przygotowaniu animacji oraz współpracę z lektorem „native speaker” (dla siebie zostawiliśmy do opowiedzenia jedynie kilka najważniejszych fragmentów prezentacji). Po kilku tygodniach przygotowywania koncepcji, materiałów, pisania skryptu dla lektora i współpracy z agencją powstał materiał, jaki przesłaliśmy do organizatorów. W między czasie okazało się, że jako Polska trafiliśmy do grupy z Danią (firma LEGO System), Hiszpanią (Telefónica Ingeniería de Seguridad) i Ukrainą (SoftServe). Łącznie do konkursu zostały zakwalifikowane 64 kraje/firmy podzielone na 16 grup (4 grupy z każdego regionu: Europa, obie Ameryki, Afryka, Azja i Oceania). Mecze pomiędzy poszczególnymi krajami/firmami odbywają się na zasadzie weryfikacji nadesłanych filmów przez jury dedykowane do każdego starcia (spoza kontynentu, z którego pochodzą reprezentanci). Sama weryfikacja również odbywa się zgodnie ze zdefiniowanymi zasadami – jury ocenia takie kryteria jak PMO’s Journey, Best Practices, Innovation czy Value Generation. Na koniec fazy grupowej okazało się, że jako TAURON zwyciężyliśmy wszystkie 3 mecze (5-0 z Danią, 4-1 z Ukrainą i 4-1 z Hiszpanią) a w kolejnej rundzie spotkaliśmy się z przedstawicielem Wielkiej Brytanii (Ella’s Kitchen). Ten mecz również wygraliśmy (7-2, bo do każdej kolejnej rundy dedykowana jest większa liczba sędziów oceniających) a w europejskim półfinale ponownie zwyciężyliśmy z Ukrainą (7-4) i w ten sposób dotarliśmy do finału naszego kontynentu. Niestety, jury głosami 14-9 zdecydowało jednak o zwycięstwie firmy Triglav ze Słowenii, która będzie ostatecznie reprezentować Europę w światowym finale (zwycięzcy pozostałych regionów to reprezentanci Brazylii, Bahrajnu i Angoli). Globalne wyniki zostaną ogłoszone na konferencji Future PMO, 17 października 2019 w Londynie.
Kierownik Zespołu Wsparcia Projektów w TAURON Polska Energia, odpowiedzialny za wdrożenie i utrzymanie metodyki zarządzania projektami inwestycyjnymi, system IT do zarządzania portfelem projektów oraz rozwój kompetencji w dziedzinie project management w Obszarze Projektów Inwestycyjnych Grupy TAURON. Z wykształcenia inżynier, absolwent studiów MBA, ekspert zarządzania projektami i PMO (PRINCE2, PRINCE2Agile, IPMA level D, MSP, P3O i in.) skutecznie łączący w pracy elementy metodyk kaskadowych i zwinnych. Certyfikowany trener zarządzania projektami.
Dyrektor Wykonawczy ds. Projektów Inwestycyjnych w TAURON Polska Energia oraz Prezes Zarządu TAURON Ekoenergia Sp. z o.o. Doświadczona w budowaniu i wdrażaniu strategii oraz definiowaniu standardów zarządzania projektami, programami i portfelami. Członek Komitetu Inwestycyjnego i wielu Komitetów Sterujących kluczowych strategicznych projektów inwestycyjnych. Ekspert w przeprowadzaniu zmiany w organizacji, lider interdyscyplinarnego zespołu PMO w TAURON Polska Energia i zarządzająca całym Obszarem Projektów Inwestycyjnych Grupy Kapitałowej TAURON. Ekonomistka, absolwentka studiów podyplomowych, programów menadżerskich oraz wielu kursów certyfikowanych m.in. PMP, IPMA level A, PRINCE2 Practitioner, AgilePM i in.