Termin PMO został odmieniony już chyba przez wszystkie przypadki i choć na ten temat powiedziano już dużo, wciąż jednak dla wielu organizacji wydaje się on być zupełnie odległy.
Ale od początku… Zagadnienie PMO (Project Management Office), ma już pewną historię, jednak wciąż ewoluuje i wymaga ciągłych zmian. Funkcjonowanie w środowisku VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) determinuje konieczność stałego uczenia się organizacji, obserwowania otoczenia i dostosowywania do aktualnych warunków w odniesieniu ogólnym do strategii firmy, ale również jej poszczególnych obszarów. Podobnie z PMO, na które nie ma jednej uniwersalnej recepty. Ważne jest tu obserwowanie wszelkich występujących zależności lub zmiennych wpływających na skuteczność, sprawność jego działania, a tym samym działania całej organizacji, zwłaszcza w świetle powszechnie obecnego zarządzania projektowego w każdym już aspekcie życia i pracy.
Obserwując zmagania organizacji ze światem project managementu można zauważyć duże zróżnicowanie zarówno w podejściach, stosowanych rozwiązaniach, ale też widoczną dysproporcję w stopniu zrozumienia samej idei Project Management Office.
Można na tej podstawie śmiało wnioskować, że obecność PMO prawidłowo pełniącego swoje funkcje może stanowić klucz do rozwoju organizacji. Z drugiej strony, wcielając się w struktury organizacji projektowej warto zastanowić się, czy samo istnienie tej jednostki, niezależnie od kształtu i formy działalności, stanowi gwarant powodzenia bez względu na jego sposób kierowania i efektywność. Organizacja stojąca u progu złożonego procesu wdrażania struktur typu PMO powinna zadać sobie pytania:
- W jaki sposób PMO może oddziaływać na sprawność realizacji projektów w mojej organizacji?
- Co wpłynie na poprawę efektywności zarządzania projektami w kontekście sposobu funkcjonowania PMO?
- Jakie są determinanty skuteczności PMO (umiejscowienie w strukturze, umocowanie, zakres i charakter pełnionych obowiązków, cele jakie ma spełniać)?
- Czy PMO stanowi gwarancję sprawności i skuteczności zarządzania projektami w organizacji?
Odpowiedź na ostatnie z pytań stanowi swego rodzaju prowokację do podjęcia dyskusji z powszechnym przekonaniem, że powołanie „stróża projektów” jest lekiem na całe zło, rozwiązującym wszystkie problemy. W wielu organizacjach panuje przekonanie, graniczące z pewnością, że skoro powołaliśmy PMO, to powinniśmy mieć rozwiązania dostarczane na talerzu i jesteśmy już tak dojrzali, że nie musimy się w tym kierunku rozwijać. Rzeczywistość jednak nie wygląda tak kolorowo, a przedstawione podejście to pierwszy krok do projektowej zguby.
Jak zatem powinna wyglądać droga organizacji aspirującej do uformowania sprawnego i efektywnego „ekosystemu” zarządzania projektami?
Czysta teoria i założenia koncepcyjne jakie możemy znaleźć w literaturze dają jasny obraz przesłanek, jakie powinny przyświecać tworzeniu PMO i co taka zmiana może za sobą przynieść. Niejednokrotnie w zderzeniu z rzeczywistością realia są jednak zupełnie odmienne od założeń. Cały proces przypomina drogę tytułowego żołnierza przez pole minowe lub bezskuteczne próby wyswobodzenia z korporacyjnego Azkabanu hierarchii i ograniczeń. Jako przykład może posłużyć case study jednej z zaprzyjaźnionych organizacji.
„Chcieliśmy dobrze, a wyszło jak zwykle…”
Jedna z wiodących marek branży retail tworzy międzynarodową sieć handlową, a w związku z rozproszonym profilem działalności koniecznym jest zapewnienie sprawnego działania łańcucha dostaw. Wraz ze wzrostem liczby rozpoczynanych jednocześnie projektów, dążąc do szybkiego wzrostu wartości spółki, zarząd podjął decyzję o powołaniu organu wspomagającego zarządzanie projektami.
Był to moment dużych zmian organizacyjnych, w związku z czym wraz ze zmianą struktury właścicielskiej i nową strategią rozwoju podjęto decyzję o powołaniu jednostki odpowiedzialnej za koordynację procesu, czyli wczesnego stadium biura zarządzania projektami. Do pełnienia tej funkcji delegowany został ekspert w zakresie ciągłego doskonalenia i restrukturyzacji. Zakres powierzonych mu obowiązków obejmował opracowywanie projektów strategicznych, kluczowych dla realizacji obranej na kolejne lata ścieżki rozwoju firmy, nadzór nad nimi i doradztwo organom zarządczym od strony metodologicznej. Z założenia miała to być jednostka o charakterze doradczym, wyodrębniona w strukturze organizacyjnej ponad poziom prezesa. W praktyce jednak na drodze dość swobodnego umocowania pozycji prezesa przez fundusz i delegowaniu mu dużej decyzyjności i swobody, poziom PMO został sprowadzony do roli wsparcia merytorycznego zarządu bez nadania należnego mu umocowania decyzyjnego.
W ciągu roku utworzono czteroosobowy zespół złożony z trojga analityków i szefa PMO, wyodrębniony jako osobny dział w strukturze, z systemem raportowania do zarządu. Co do zasady zadania mu powierzone miały opierać się na przygotowywaniu analiz biznesowych zarówno dla projektów strategicznych, jak i pozostałych departamentowych, realizowanych z poziomu całej organizacji oraz wsparcie metodologiczne i merytoryczne.
W praktyce na przestrzeni kolejnych dwóch lat, działalność PMO ograniczona została do raportowania z przeprowadzanych spotkań, dostarczania prezentacji dla kadry zarządczej i opracowywania szablonów bieżącej dokumentacji, pomijając zupełnie aspekt rozwoju kultury projektowej czy kształcenia metodologicznego organizacji. Finalnie po niespełna trzech latach PMO zostało rozwiązane, a problemy adresowane w momencie jego powoływania pozostały aktualne do dziś.
Ta krótka historia pokazuje jak drzemiący potencjał, źle lub wcale niewykorzystany, może nie generować zakładanych wartości lub wręcz pogłębiać problemy, do których zostało powołane PMO, a które nie zostały rozwiązane przez złą jego implementację.
Na tej podstawie wyłania się pięć subiektywnie najgorszych pułapek, które zignorowane mogą z góry skazać PMO na porażkę:
1. Działanie „obok” organizacji
Niedopasowanie formy działania PMO do potrzeb organizacji prowadzi do niewykorzystania jego potencjału i braku osiągania zakładanej efektywności z realizowanych przedsięwzięć. Spojrzenie w głąb procesów, zdefiniowanie celów, a przede wszystkim obszarów, które wymagają wsparcia daje możliwość dobrania kształtu i zestawu funkcji najbardziej optymalnego dla danej organizacji.
2. Ilość, a nie jakość
Poziom dostarczanych usług przez PMO uzależniony jest od stylu kierowania i kompetencji członków PMO, dlatego kluczowym jest opracowanie zestawu kompetencji niezbędnych dla realizacji zakładanych rezultatów i na ich podstawie odpowiedni dobór członków zespołu.
3. Brak integracji z wizją
Brak powiązania ról i odpowiedzialności PMO ze strategią biznesową organizacji nie pozwala na optymalne realizowanie projektów dla osiągnięcia zakładanych celów biznesowych. PMO powinno stanowić orędownika głównej drogi rozwoju firmy, a jego zadania w finalnym rozrachunku być ukierunkowane na realizację globalnej strategii poprzez wszystkie podejmowanie działania.
4. Turbulentne środowisko
Zmiany w strukturze organizacyjnej jak i bliższym i dalszym otoczeniu stanowią bezpośrednią przeszkodę dla spójnego prowadzenia i rozwoju PMO. Zwinne podejście, nieustanne obserwowanie i bieżące reagowanie na zmiany powinno być stałym elementem pracy PMO, by nie zostać w tyle dostarczając nieaktualnych (a tym samym nie generujące wartości) aktywności.
5. Centralizacja i mikrozarządzanie
Styl podejmowania decyzji w organizacji determinuje zakres funkcjonalności biura zarządzania projektami i może stanowić barierę w realizacji przypisanych mu zadań. Brak skłonności do delegowania uprawnień i decyzyjności dla członków PMO znacząco ogranicza pole do działania i nie pozwala na swobodne kreowanie kultury i rozwijanie dojrzałości projektowej organizacji.
Nigdy nie jest za późno?
Obszar project managementu w polskich organizacjach rozwija się bardzo dynamicznie i sukcesywnie ulega zmianom. Mimo to wciąż wiele z nich ma opór przed zainwestowaniem w solidne podstawy w postaci prężnie działającego PMO, dla maksymalnych wyników. Nasuwa się pytanie czy organizacje jeszcze nie dojrzały do tego by traktować zarządzanie projektami jako narzędzie do realizacji wizji czy może przegapiły moment wypracowania dobrych praktyk, skupione na „bieżączce” dla osiągania szybkich zysków? W konsekwencji muszą rekompensować niedoskonałości lub brak PMO, próbując nadążać za nadchodzącą wielkimi krokami transformacją w kierunku Transition Management Office. Jaka będzie przyszłość PMO? Zwłaszcza w kontekście bieżącej sytuacji świata i gospodarki w pandemii COVID-19, które stawia przed PMO ogrom wyzwań w związku z koniecznością nierzadko przeorganizowania procesów wewnętrznych, struktur czy zupełnej zmiany modelu biznesowego. To pytanie powinno wybrzmieć w świadomości każdej organizacji dążącej do rozwoju dojrzałości projektowej.
Certyfikowany Scrum Master (PSM II). Project Manager, trener, wykładowca. Mentor w zakresie Scrum, Agile i zarządzania projektami. Entuzjastka project i product management, zwinnego podejścia, Evidence Based Management i Agile Leadership. Ukierunkowana na optymalizację procesów, rozwój zespołów i organizacji. Członek zespołu Disciplined Agile w Polsce, Społeczności Agile3M i PMI PC Gdańsk Branch. Pasjonatka rozwoju osobistego, czerpie największą radość z rozwoju innych. Prywatnie pochłonięta pasją do tenisa ziemnego i zabawą w podcasting.