Termin PMO został odmieniony już chyba przez wszystkie przypadki i choć na ten temat powiedziano już dużo, wciąż jednak dla wielu organizacji wydaje się on być zupełnie odległy.


Ale od początku… Zagadnienie PMO (Project Management Office), ma już pewną histo­rię, jednak wciąż ewoluuje i wymaga ciągłych zmian. Funkcjonowanie w środowisku VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) determinuje konieczność stałego uczenia się organizacji, obserwowania otoczenia i dostosowywania do aktualnych warunków w odnie­sieniu ogólnym do strategii firmy, ale również jej poszczególnych obszarów. Podobnie z PMO, na które nie ma jednej uniwersalnej recepty. Ważne jest tu obserwowanie wszelkich wystę­pujących zależności lub zmiennych wpływają­cych na skuteczność, sprawność jego działa­nia, a tym samym działania całej organizacji, zwłaszcza w świetle powszechnie obecnego zarządzania projektowego w każdym już aspek­cie życia i pracy.

Obserwując zmagania organizacji ze światem project managementu można zauważyć duże zróżnicowanie zarówno w podejściach, stosowanych rozwiązaniach, ale też widoczną dysproporcję w stopniu zrozumienia samej idei Project Management Office.

Można na tej podstawie śmiało wniosko­wać, że obecność PMO prawidłowo pełniącego swoje funkcje może stanowić klucz do rozwo­ju organizacji. Z drugiej strony, wcielając się w struktury organizacji projektowej warto za­stanowić się, czy samo istnienie tej jednostki, niezależnie od kształtu i formy działalności, stanowi gwarant powodzenia bez względu na jego sposób kierowania i efektywność. Organizacja stojąca u progu złożonego procesu wdra­żania struktur typu PMO powinna zadać sobie pytania:

  • W jaki sposób PMO może oddziaływać na sprawność realizacji projektów w mojej organizacji?
  • Co wpłynie na poprawę efektywności za­rządzania projektami w kontekście spo­sobu funkcjonowania PMO?
  • Jakie są determinanty skuteczności PMO (umiejscowienie w strukturze, umo­cowanie, zakres i charakter pełnionych obowiązków, cele jakie ma spełniać)?
  • Czy PMO stanowi gwarancję sprawności i skuteczności zarządzania projektami w organizacji?

Odpowiedź na ostatnie z pytań stanowi swego rodzaju prowokację do podjęcia dyskusji z po­wszechnym przekonaniem, że powołanie „stróża projektów” jest lekiem na całe zło, rozwiązują­cym wszystkie problemy. W wielu organizacjach panuje przekonanie, graniczące z pewnością, że skoro powołaliśmy PMO, to powinniśmy mieć rozwiązania dostarczane na talerzu i jesteśmy już tak dojrzali, że nie musimy się w tym kierun­ku rozwijać. Rzeczywistość jednak nie wygląda tak kolorowo, a przedstawione podejście to pierwszy krok do projektowej zguby.

Jak zatem powinna wyglądać droga organi­zacji aspirującej do uformowania sprawnego i efektywnego „ekosystemu” zarządzania pro­jektami?

Czysta teoria i założenia koncepcyjne jakie możemy znaleźć w literaturze dają jasny obraz przesłanek, jakie powinny przyświecać tworze­niu PMO i co taka zmiana może za sobą przy­nieść. Niejednokrotnie w zderzeniu z rzeczywi­stością realia są jednak zupełnie odmienne od założeń. Cały proces przypomina drogę tytuło­wego żołnierza przez pole minowe lub bezsku­teczne próby wyswobodzenia z korporacyjnego Azkabanu hierarchii i ograniczeń. Jako przykład może posłużyć case study jednej z zaprzyjaź­nionych organizacji.

„Chcieliśmy dobrze, a wyszło jak zwykle…”

Jedna z wiodących marek branży retail tworzy międzynarodową sieć handlową, a w związku z rozproszonym profilem działalności koniecz­nym jest zapewnienie sprawnego działania łań­cucha dostaw. Wraz ze wzrostem liczby rozpo­czynanych jednocześnie projektów, dążąc do szybkiego wzrostu wartości spółki, zarząd pod­jął decyzję o powołaniu organu wspomagające­go zarządzanie projektami.

Był to moment dużych zmian organizacyj­nych, w związku z czym wraz ze zmianą struk­tury właścicielskiej i nową strategią rozwoju podjęto decyzję o powołaniu jednostki odpo­wiedzialnej za koordynację procesu, czyli wcze­snego stadium biura zarządzania projektami. Do pełnienia tej funkcji delegowany został ekspert w zakresie ciągłego doskonalenia i restruktu­ryzacji. Zakres powierzonych mu obowiązków obejmował opracowywanie projektów stra­tegicznych, kluczowych dla realizacji obranej na kolejne lata ścieżki rozwoju firmy, nadzór nad nimi i doradztwo organom zarządczym od strony metodologicznej. Z założenia miała to być jednostka o charakterze doradczym, wy­odrębniona w strukturze organizacyjnej ponad poziom prezesa. W praktyce jednak na drodze dość swobodnego umocowania pozycji prezesa przez fundusz i delegowaniu mu dużej decyzyj­ności i swobody, poziom PMO został sprowa­dzony do roli wsparcia merytorycznego zarządu bez nadania należnego mu umocowania decy­zyjnego.

W ciągu roku utworzono czteroosobowy ze­spół złożony z trojga analityków i szefa PMO, wyodrębniony jako osobny dział w strukturze, z systemem raportowania do zarządu. Co do zasady zadania mu powierzone miały opierać się na przygotowywaniu analiz biznesowych zarówno dla projektów strategicznych, jak i po­zostałych departamentowych, realizowanych z poziomu całej organizacji oraz wsparcie me­todologiczne i merytoryczne.

W praktyce na przestrzeni kolejnych dwóch lat, działalność PMO ograniczona została do rapor­towania z przeprowadzanych spotkań, dostar­czania prezentacji dla kadry zarządczej i opra­cowywania szablonów bieżącej dokumentacji, pomijając zupełnie aspekt rozwoju kultury pro­jektowej czy kształcenia metodologicznego organizacji. Finalnie po niespełna trzech latach PMO zostało rozwiązane, a problemy adreso­wane w momencie jego powoływania pozostały aktualne do dziś.

Ta krótka historia pokazuje jak drzemiący po­tencjał, źle lub wcale niewykorzystany, może nie generować zakładanych wartości lub wręcz pogłębiać problemy, do których zostało powo­łane PMO, a które nie zostały rozwiązane przez złą jego implementację.

Na tej podstawie wyłania się pięć subiek­tywnie najgorszych pułapek, które zignorowane mogą z góry skazać PMO na porażkę:

1. Działanie „obok” organizacji

Niedopasowanie formy działania PMO do po­trzeb organizacji prowadzi do niewykorzystania jego potencjału i braku osiągania zakładanej efektywności z realizowanych przedsięwzięć. Spojrzenie w głąb procesów, zdefiniowanie celów, a przede wszystkim obszarów, które wymagają wsparcia daje możliwość dobrania kształtu i zestawu funkcji najbardziej optymal­nego dla danej organizacji.

2. Ilość, a nie jakość

Poziom dostarczanych usług przez PMO uza­leżniony jest od stylu kierowania i kompetencji członków PMO, dlatego kluczowym jest opra­cowanie zestawu kompetencji niezbędnych dla realizacji zakładanych rezultatów i na ich pod­stawie odpowiedni dobór członków zespołu.

3. Brak integracji z wizją

Brak powiązania ról i odpowiedzialności PMO ze strategią biznesową organizacji nie pozwa­la na optymalne realizowanie projektów dla osiągnięcia zakładanych celów biznesowych. PMO powinno stanowić orędownika głównej drogi rozwoju firmy, a jego zadania w finalnym rozrachunku być ukierunkowane na realizację globalnej strategii poprzez wszystkie podejmo­wanie działania.

4. Turbulentne środowisko

Zmiany w strukturze organizacyjnej jak i bliż­szym i dalszym otoczeniu stanowią bezpo­średnią przeszkodę dla spójnego prowadzenia i rozwoju PMO. Zwinne podejście, nieustanne obserwowanie i bieżące reagowanie na zmiany powinno być stałym elementem pracy PMO, by nie zostać w tyle dostarczając nieaktual­nych (a tym samym nie generujące wartości) aktywności.

5. Centralizacja i mikrozarządzanie

Styl podejmowania decyzji w organizacji deter­minuje zakres funkcjonalności biura zarządza­nia projektami i może stanowić barierę w reali­zacji przypisanych mu zadań. Brak skłonności do delegowania uprawnień i decyzyjności dla członków PMO znacząco ogranicza pole do działania i nie pozwala na swobodne kreowa­nie kultury i rozwijanie dojrzałości projektowej organizacji.

Nigdy nie jest za późno?

Obszar project managementu w polskich orga­nizacjach rozwija się bardzo dynamicznie i suk­cesywnie ulega zmianom. Mimo to wciąż wiele z nich ma opór przed zainwestowaniem w so­lidne podstawy w postaci prężnie działającego PMO, dla maksymalnych wyników. Nasuwa się pytanie czy organizacje jeszcze nie dojrzały do tego by traktować zarządzanie projektami jako narzędzie do realizacji wizji czy może przegapiły moment wypracowania dobrych praktyk, sku­pione na „bieżączce” dla osiągania szybkich zy­sków? W konsekwencji muszą rekompensować niedoskonałości lub brak PMO, próbując na­dążać za nadchodzącą wielkimi krokami trans­formacją w kierunku Transition Management Office. Jaka będzie przyszłość PMO? Zwłaszcza w kontekście bieżącej sytuacji świata i gospo­darki w pandemii COVID-19, które stawia przed PMO ogrom wyzwań w związku z konieczno­ścią nierzadko przeorganizowania procesów wewnętrznych, struktur czy zupełnej zmiany modelu biznesowego. To pytanie powinno wy­brzmieć w świadomości każdej organizacji dą­żącej do rozwoju dojrzałości projektowej.