Myśleliście kiedyś o tworzeniu zespołu projektowego podobnie, jak się układa garderobę w szafie? Zapraszam Was do świata projektowej garderoby, gdzie trzy rodzaje grup mających wpływ na Wasz projekt, są jak trzy rodzaje ubrań. W projekcie, jak w życiu. Inne ubranie wyciągamy z szafy, gdy idziemy do pracy. Inne na spacer. A jeszcze inne, gdy wybieramy się na uroczystą, wieczorną galę. Przygotujcie się na ciekawą podróż przez świat projektowego dress code’u.
Zacznę jednak od kwestii fundamentalnej. Często mylonej. Nie zawsze mamy zespół. Powiedziałbym, że rzadko mamy zespół. To, co mamy zawsze, to grupa. A grupa to nie zespół. Uważam, że nadużywamy określenia zespół, gdy faktycznie mamy do czynienia z grupą i tylko grupą.
Grupa czy zespół?
Grupa, to po prostu zbiór ludzi. Mogą przebywać w jednym miejscu. Mogą być przypisani do tego samego działu. Ale tak naprawdę więcej ich dzieli, niż łączy. Mają różne cele, choć czasem o tym nie mówią, nie przyznają się, a oficjalnie wręcz głośno skandują, że łączy ich wspólny cel. Taki oto przykład. Mamy projekt. W projekcie są osoby, którym zależy na sukcesie przedsięwzięcia. Ale mogą być też tacy, którzy zostali do niego przypisani na siłę i tylko czekają, żeby się z tego projektu wylogować jak najszybciej. Mogą być tacy, co chcą zabłyszczeć kosztem innych, a nawet kosztem samego projektu. To nie jest zespół. To jest grupa. Grupa rzadko kiedy dowozi trudne przedsięwzięcia, łatwo wpada w podziały i alianse, nie wypracowuje konsensusu. Nie ma silnego zaangażowania i wzajemnego wspierania. Częściej wzajemne oskarżanie. Grupa szybko się rozsypuje w obliczu trudnych wyzwań.
Definicji zespołu nie trzeba specjalnie szukać. Aleksander Dumas ujął to chyba najlepiej: jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Zasada muszkieterska. Muszkieterowie mieli bardzo różne osobowości. Wszyscy się od siebie radykalnie różnili. W działaniu, myśleniu. Ale w sukcesach i porażkach nie było D’Artagnana, Aramisa, Atosa czy Portosa. Zawsze byli i tak siebie określali: Muszkieterowie.
I to jest Twój pierwszy garnitur projektowy, drogi kierowniku, liderze projektu. Musisz zbudować zespół muszkieterów. Nie jakichś wolnych elektronów walencyjnych, gdzie każdy będzie się wymądrzał i pracował tak, jak sam czy sama uważa.
Pierwszy strój – strój do pracy
Dwa podstawowe błędy przy tworzeniu zespołu projektowego:
Pierwszy: zaślepienie kompetencjami technicznymi
– „Krzychu, weź do zespołu Andrzeja, bo to świetny analityk. Aaa… i weź też Zosię, bo to świetny ekspert procesowy”.
Tylko, że Andrzej ma nieprawdopodobny talent do konfliktowania się z każdym. Tylko, że Zosia zawsze lekceważy swoje zobowiązania, nigdy nie dotrzymuje słowa.
Biorąc do zespołu Andrzeja i Zosię, będziesz mógł liczyć na dobrą analizę i konsultację ekspercką? W życiu. Zamiast analizy będziesz miał stałe konflikty, a zamiast konsultacji wymówki: dlaczego to nie byłam w stanie tego czy tamtego zrobić.
Drugi: im więcej, tym lepiej
– „Krzychu, dobrze byłoby, żebyś jeszcze wziął do zespołu Grześka. No i nie zapominaj o Basi i Agnieszce. Oni wszyscy bardzo się Tobie przydadzą”.
Wspaniała rada, jak przepakować swój zespół projektowy, uczynić go ociężałym.
Nie przez przypadek Scrum zaleca małe, ale zwinne zespoły. Maksymalnie 10 osób lub mniej.
Lubię zgłębiać dynamikę, spójność i sprawność zespołów bojowych. Zwłaszcza w siłach specjalnych. W brytyjskich siłach specjalnych SAS (Special Air Service), każdy zespół składa się z czterech żołnierzy. Z czterech. Nie mniej. Nie więcej. Wszyscy mają wiele wspólnych umiejętności, jak umiejętności spadochronowe czy umiejętności strzeleckie. Ale każdy z nich jest też wybitnym specjalistą od czterech dziedzin. Na przykład: łączności, materiałów wybuchowych, pomocy medycznej czy rozpoznania. Jeśli jeden z nich zostaje ranny lub ginie, pozostali przejmują jego specjalność.
Projektując pierwszy strój projektowy, pamiętaj! Dobieraj ludzi nie tylko pod kątem umiejętności eksperckich. Także osobowościowych. Chyba, że chcesz mieć grupę. Jak chcesz mieć zespół, muszą być zgrani jak muszkieterowie, jak zespół SAS. Po drugie, jakość, nie ilość. Potrzebujesz zespołu szybkiego reagowania, a nie jakąś ociężałą, snującą się armię.
Fot. stock.adobe.com Fot. stock.adobe.comDrugi strój – strój outdoroowy
Twój zespół nie będzie się znał na wszystkim. Będzie potrzebował licznych konsultacji z wieloma ekspertami. Może z dziedziny IT, może ekspertów od finansów, może ekspertów od danych osobowych. I wielu innych. Wspomniany wcześniej brytyjski zespół taktyczny SAS, zwany w ich żołnierskim slangu „cegłą”, też nie działa w izolacji. Wspiera go czasem lotnictwo, czasem marynarka wojenna, bardzo często wywiad. W interakcjach projektowych z gronem ekspertów też trzeba wiedzieć, jak z nimi współpracować, jak nimi zarządzić. Dobrze się sprawdza metoda wtyczki: „Log in – Log out”. Eksperci z natury rzeczy są zajęci. Nie miej złudzeń, że poświęcą na Twój projekt tyle czasu, co Ty i Twój podstawowy zespół. Nie poświęcą, bo go nie mają. A poza tym, to nie ich projekt, tylko Wasz.
Ekspertów trzeba umieć wyjąć na chwilę z ich pracy. Wykorzystać ich wiedzę w maksymalnie krótkim czasie i ponownie oddać do ich własnej domeny. Jak ja lubię obserwować niekończące się, nieustrukturyzowane, niekonkretne, wręcz rozmiękczone debaty między ekspertami, a zespołem projektowym. Nagadali się co niemiara, a nic nie ustalili.
Pamiętam, jak kiedyś lider zespołu projektowego zaprosił eksperta od SAP-a na całotygodniowy warsztat. Ekspert przyleciał z Niemiec do Polski na cały tydzień. Tak naprawdę, jak się później okazało, był potrzebny… góra na godzinę. No, ale dostał zaproszenie. Przyleciał. Więc, naturalnie, chciał uczestniczyć w całym tygodniowym warsztacie z pełnym zaangażowaniem. I właśnie ten ekspert od SAP-a całkowicie rozłożył ten warsztat projektowy na łopatki. Z jak najbardziej uczciwych pobudek. Ciągle dopytywał, co się dzieje w każdym kroku procesu. Prosił, żeby mu zademonstrować każdą czynność procesową. Wymagał długiego wprowadzenia w kluczowe miary procesu. Potrzebował czasu, żeby zrozumieć wyzwania, problemy w procesie. 90% tego tygodniowego warsztatu zeszło na wprowadzaniu w proces eksperta SAP, który był potrzebny, żeby rozstrzygnąć trzy opcje i podać potencjalny termin wykonaniu oraz kosztorys niespecjalnie wymagającej automatyzacji w SAP-ie.
Trzeci strój – strój wyjściowy na wieczorną galę
Decydenci, czyli interesariusze, w tym sponsor projektu, komitet sterujący. Ta grupa decydentów ma szczególny talent, żeby projekt spowolnić, rozgrzebać, skomplikować. Krótko mówiąc… utrudnić. Jesteście zdziwieni tym, co teraz powiedziałem? W książkach, na wykładach, w opisach metod projektowych, interesariusze współpracują ze sobą, mają wspólny cel, są konstruktywni, konkretni, umieją podejmować decyzje. W książkach.
Przez ponad 30 lat mojej kariery zawodowej widziałem mnóstwo dobrych projektów, które to właśnie grono doprowadziło do porażki. Jaki jest tego powód? Ego, proszę Państwa. Ego wielkich tego świata. Ego wyższego szczebla zarządzania. Każdy musi zaistnieć, czyli wrzucić swoje trzy grosze. Każdy ma swoją prywatną agendę, tylko nigdy się do tego nie przyzna. Co powiedziałem na początku o różnicy między grupą, a zespołem? To grono, to najczęściej grupa. Nie zespół.
Jak zatem zarządzać trzecim garniturem, czyli decydentami w projekcie?
Zmuszać ich do podjęcia decyzji. Nie pokazujcie im dziesiątek slajdów, bo sami na siebie szykujecie pułapkę. Dajcie im jeden slajd z trzema punktami:
- Jakie macie trudności, blokady w projekcie?
- Jakie opcje, scenariusze postępowania widzicie?
- I które z tych opcji rekomendujecie?
Tyle i ani słowa więcej. Bo otworzycie sobie puszkę Pandory. I nie wyjdźcie, nie wylogujcie się ze spotkania, bez decyzji. Na piśmie.
W życiu trzeba wiedzieć, kiedy, w co się ubrać. W projektach trzeba wiedzieć, kim i jak zarządzać.
Praktyk w dziedzinie zarządzania projektami od ponad 30 lat z użyciem wielu metod (PRINCE2, PMBOK, LeanSixSigma, Design Thinking, Agile i Scrum). Zarządzał zespołami projektowymi w wielu globalnych organizacjach. Wspierał dziesiątki osób w certyfikacji LeanSixSigma i Professional Scrum Master. Prowadzi z innymi praktykami własną firmę doradczo-szkoleniowo-coachingową. Prywatnie od kilkunastu lat pasjonuje się praktykowaniem szermierki samurajskiej, „kenjutsu” i systemu samoobrony, krav maga. Od kilkudziesięciu lat lubi zasiąść do fortepianu i wyczarować jakąś „muzę” dla siebie lub innych.