Plany są niczym, planowanie jest wszystkim – te słowa Dwighta Eisenhowera są fundamentalną zasadą, która powinna być stosowana przy realizacji wszystkich projektów. Dla mnie sprowadza się do dwóch wytycznych – zawsze planuj, ale i ciągle aktualizuj plan, będąc przy tym maksymalnie elastyczny.
Ta zasada jest szczególnie istotna dla projektów obarczonych dużym ryzykiem niepowodzenia, gdzie stopień niepewności realizacji założeń jest bardzo wysoki. Tak jest w przedsięwzięciach R&D (Research and Development), gdzie opracowuje się i wdraża innowacyjne technologie. Jak zaczynać od niskiego poziomu gotowości technologicznej (TRL), a jednak stworzyć produkt końcowy na produkcję, a nie na przysłowiową „półkę”? W niniejszym artykule podzielę się z Wami moimi doświadczeniami i wnioskami, zdobytymi w trakcie realizacji projektów.
Określenie zastosowania – kluczowe założenie: wizja końca
Najważniejszym założeniem dla realizacji projektu R&D jest określenie zastosowania produktu końcowego projektu. W EXATEL realizowaliśmy ambitny projekt R&D z obszaru telekomunikacji: opracowania własnego rozwiązania sieciowego zgodnie z koncepcją SDN (ang. Software Defined Networking).
Najważniejsze było przeznaczenie produktu (do których usług ma służyć, co rzeczywiście muszą dostać końcowi użytkownicy) i konsekwentne zmierzanie do głównego celu. Gdybyśmy trzymali się kurczowo wszystkich pierwotnych założeń i rozbudowywali kompleksowość rozwiązania – projekt by się nie udał. Najważniejsza zasada jest uniwersalna: zaczynamy z wizją końca.
WBS – pełny obraz niepewności
Mieliśmy cel i zastosowanie technologii, mogliśmy przejść do określenia planu bazowego do realizacji projektu. Tak jak to ma miejsce przy „klasycznych” projektach niezastąpionym elementem planowania jest WBS (ang. Work Breakdown Structure). To potężne narzędzie, w którym zdekomponowaliśmy elementy pracy do poziomu przedmiotów dostawy (deliverables) i pakietów prac (work packages), nadaliśmy im odpowiednie etykiety. Szczególne etykiety zostały przypięte elementom krytycznym, od których zależy powodzenie całego projektu, elementom obarczonym największym stopniem niepewności oraz z większą skłonnością do wydłużania czasu realizacji. Niepewność została „zarządzona”.
Rys. 1 Przykład WBS dla Minimum Viable Product
Źródło: opracowanie własneRobimy sami czy zlecamy podwykonawcom
Zrobić samemu i wziąć pełne ryzyka związane z wytwarzaniem czy transferować część ryzyk, płacąc za prace firmom zewnętrznym? Odpowiedź powinna uwzględniać takie czynniki jak: jaka wiedza musi być zbudowana i pozostać w naszej firmie, kompetencje i capacity posiadanego zespołu, jakie mamy doświadczenie w realizacji prac podobnego typu, czas na realizację oraz posiadany budżet. Budowa własnych kompetencji wymaga czasu i podnosi ryzyko niedostarczenia oczekiwanych efektów na czas. Jeżeli prace dotyczą niszowej technologii – warto rozważyć zaangażowanie firmy, która posiada odpowiednie doświadczenie oraz zaplecze technologiczne do realizacji projektu. Planując realizację elementu przez dostawcę zewnętrznego uwzględnijmy działania minimalizujące efekt „single point of failure”, poprzez na przykład równoległą realizację scenariusza alternatywnego i odpowiednio często ustawione punkty kontrolne.
Estymowanie i harmonogramowanie prac
Wyobraźmy sobie, że mamy do czynienia z nową technologią i innowacyjnym rozwiązaniem, którego nikt wcześniej nie robił. Mamy narzucony budżet i czas zakończenia w projekcie. Zanim zaczniemy pracę w projekcie konieczne jest wykonanie pierwszego podejścia do oszacowania złożoności i pracochłonności poszczególnych pakietów prac. Określamy także predykcje potencjalnego błędu oszacowania, który bierzemy pod uwagę przy budowaniu inicjalnego harmonogramu. Harmonogram układamy w taki sposób, aby elementy oznaczone jako najbardziej niepewne miały marginesy bezpieczeństwa proporcjonalne do poziomu niepewności.
W opracowywaniu harmonogramu z pomocą przychodzą nam takie techniki jak rolling wave planning oraz agile planning. Dzięki temu podejściu możemy w trybie ciągłym, na podstawie wyników cząstkowych, dostosowywać i aktualizować nasz plan w toku prac.
Użyteczna może być kompresja harmonogramu, na przykład zrównoleglanie realizacji elementów w miarę „pewnych”, ale dobranych w ten sposób, że jeśli nie powiedzie się realizacja tych mniej „pewnych” to suma wyników końcowych przyniesie przynajmniej minimum oczekiwanej wartości. To normalna sytuacja w projektach R&D, gdy dopiero realizacja określonych zadań, na przykład Proof of Concept czy test symulacyjny, dostarcza nam niezbędnych informacji i wskazówek co do dalszego planowania prac.
Dobrym podejściem, jest określenie i zaplanowanie prac w podejściu MVP (ang. Minimum Viable Product), które przy relatywnie małym nakładzie pracy można w szybki sposób doprowadzić do wdrożenia. Minimalizujemy tym samym ryzyko niedostarczenia produktów końcowych oraz utopienia kosztów, tak realne w projektach R&D.
Zaangażowanie ludzi z odpowiednim DNA i budowa dojrzałych zespołów
Projekty R&D, a zwłaszcza te dotyczące opracowania innowacyjnych rozwiązań z interdyscyplinarnych dziedzin wiedzy oraz obejmujących wiele płaszczyzn technologicznych, wymagają zaangażowania wyjątkowych kompetencji ludzkich. Chodzi tutaj przede wszystkim o pasjonatów i ludzi odczuwających ogromny głód pozyskania nowej wiedzy. Ludzi dla których główną motywacją do pracy są wyzwania i rozwój kompetencji poprzez realizację nietuzinkowych projektów. W R&D mniej potrzebujemy specjalistów, którzy biegle implementują kolejne formularze w aplikacji ubezpieczeniowej i jeszcze jedną zmianę workflow dla systemu CRM. Bardziej potrzebujemy osób, które posiadają wiedzę i zainteresowania cross-obszarowe z różnych dziedzin tematycznych projektu. Równie istotne są tzw. kompetencje miękkie takie jak: proaktywność, umiejętność szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków, kreatywność i problem solving.
Przy przydzielaniu konkretnych pakietów prac należy wziąć pod uwagę doświadczenie danego zespołu, a w szczególności doświadczenie w realizacji złożonych zagadnień. Przykładowo najbardziej niepewne i złożone pakiety prac programistycznych należy powierzać zespołowi składającemu się ze zgranych i „wypróbowanych w boju ludzi”. Te mniej jeszcze dojrzałe zespoły trzeba systematycznie rozwijać, by przygotować na to, co w projekcie R&D nieuchronne – kolejną zmianę.
Dynamiczne zwroty akcji i właściwy mindset
Realizacja projektu ruszyła, zespoły pracują przy określonych pakietach prac, budżet jest konsumowany, monitorujemy słupki, ścieżkę krytyczną harmonogramu i ryzyka. Nagle (prawdziwy przypadek z naszego projektu) materializuje się nam ryzyko: technologia jednak nie udźwignęła podstawowej funkcjonalności. I co teraz? Mamy standardowy punkt zwrotny, który wymusza rewizję naszych wymagań, aktualizację priorytetów, pewnego przeformułowania celów. Bardzo ważne jest wtedy jednoczesne wzmacnianie odkrywanych w projekcie szans i skupienie na właściwym celu. My w tej sytuacji poszukaliśmy nowego zastosowania dla aktualnie badanej technologii sprzętowej, przekierowując prace przy niej do wyspecjalizowanego zespołu. Równolegle uruchomiliśmy zupełnie nowy obszar działań przy nowej technologii urządzeń, którą odkryliśmy w ramach procesu pozyskiwania nowej wiedzy w projekcie. Uruchomiliśmy więc scenariusz alternatywny: przekierowaliśmy nasze moce przerobowe na scenariusz, gdzie jest możliwe relatywnie szybkie osiągnięcie celu głównego, a zminimalizowaliśmy dla wariantu, który niesie obiecujące możliwości, ale nie wspiera osiągnięcia celu głównego. Takich punktów zwrotnych zazwyczaj występuje więcej – dlatego trzeba zaakceptować mentalnie możliwości wystąpienia takich sytuacji, przygotowując się do hiperszybkiego przeplanowania działań i adaptacji do nowych warunków.
Podsumowanie
Projekty R&D polegające na wytworzeniu nowej technologii, mimo ogromnego poziomu niepewności, zwiększonego prawdopodobieństwa materializacji ryzyk oraz ciągłych zwrotów akcji (a może właśnie dlatego) są miłą odmianą od projektów stricte rozwojowych. Przynoszą mnóstwo satysfakcji oraz dostarczają wiele cennego doświadczenia, które można zastosować w przyszłych ścieżkach kariery zawodowej. Właściwe określenie celów przeznaczenia i sposobu zastosowania rozwiązania oraz alokowanie odpowiednich ludzi znacznie zwiększają szanse na powodzenie tych projektów. I nie zapominajmy – odpowiednie planowanie, mindset i nieustanne zarządzanie zmianą.
Jako Dyrektor Departamentu Rozwiązań R&D w Exatel S.A. odpowiada za dostarczenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych z obszaru telekomunikacji (SDN) oraz cybersecurity. Posiada ponad 10 lat doświadczenia w zarządzaniu zespołem i projektami. W przeszłości odpowiadał m.in. za zbudowanie zespołu, który zaimplementował i wdrożył System Rejestrów Państwowych. Pasjonat zarządzania projektami, PMP oraz członek PMI. W wolnych chwilach pochłaniają go aktywności sportowe oraz rozwój personalny w obszarze przywództwa i pracy zespołowej.