Jak w praktyce zastosować Liberating Structures do rozwiązania realnych problemów w pracy z zespołem lub grupą warsztatową? Skąd pomysł na wybranie konkretnej struktury? Jaki efekt osiągnęliśmy? O czym warto pamiętać?
W 31. wydaniu Strefy PMI mieliście możliwość przeczytania artykułu Ewy Koprowskiej „Struktury Wyzwalające – sposób na wartościowe spotkania”, w którym przedstawiła koncepcję Liberating Structures autorstwa Henriego Lipmanowicza i Keitha McCandlessa. Dowiedzieliście się, czym są LS, w jakich okolicznościach mogą się przydać oraz gdzie sięgnąć, by dowiedzieć się o nich czegoś więcej. Dzisiaj przyjrzymy się Strukturom Wyzwalającym z nieco innego kąta – praktycznych zastosowań. W tym celu opiszę kilka przykładów użycia przeze mnie LS w ostatnich miesiącach.
W każdym scenariuszu, który przedstawię, wytłumaczę motywację stojącą za wyborem struktury i płynący z tego zysk. Postaram się więc dodać też kilka słów o ewentualnych narzędziach pomocnych w realizacji danych struktur. Mam nadzieję, że pozwoli Wam to poczuć ich użyteczność oraz da do ręki kilka gotowych przepisów na często powtarzające się potrzeby. Przed zagłębieniem się w każdy z przykładów, proponuję zapoznać się ze strukturą na stronie liberatingstructures.org.pl
1-2-4-All: Zaangażuj wszystkich w zadawanie pytań, generowanie pomysłów i sugestii
Zacznijmy od najprostszej i jednocześnie niezwykle powszechnej potrzeby, jaką jest wciągnięcie do dyskusji wszystkich uczestników z jednoczesnym wyrównaniem szans biorących udział w rozmowie. Chcecie omówić temat lub rozwiązać problem poprzez skorzystanie ze zbiorowej inteligencji i kreatywności, jednocześnie zachęcając grupę do zaangażowania?
Jednym z ostatnio prowadzonych przeze mnie warsztatów było szkolenie mające przybliżyć uczestnikom koncepcję Definition of Done – swoistego kontraktu zespołu dotyczącego jakości tworzonego przez nich produktu. Produkt uznajemy za ukończony jedynie, gdy w pełni spełnia on nasz wspólnie, transparentnie określony poziom jakości. Ten poziom jakości opisuje właśnie Definition of Done.
Celem ćwiczenia było uświadomienie uczestnikom, jak różne mają oczekiwania wobec tych samych czynności. Żeby uniknąć nudnego wykładu, a jednocześnie zachęcić zespół do rozgrzania się w początkowej fazie warsztatu, poprosiliśmy ich, by w strukturze 1-2-4-All zastanowili się, kiedy kończą się dla nich zakupy.
Minuta przemyśleń na osobności, 2 minuty konsultacji w parach, 4 minuty w czwórkach i podsumowanie całą grupą pozwoliły uczestnikom dojść do celu drogą dużo ciekawszą i bardziej angażującą, aniżeli poprzez wykład prowadzącego. Stanowiło to jednocześnie wiarygodny fundament dla dalszych ćwiczeń – były to wszakże wnioski samych uczestników! Stopniowo zderzając swoje przemyślenia z coraz to innymi koncepcjami, grupa szybko zrozumiała, że wspólny kontrakt ukończenia pracy może być bardziej przydatny, niż mogłoby się to z początku wydawać.
Rysunek 1. Efekty dyskusji o oczekiwaniach jakościowych (1-2-4-All).
Źródło: Materiały warsztatowe autoraDo realizacji takiego ćwiczenia zdalnie będziecie potrzebowali narzędzia umożliwiającego wizualizację i wspólną pracę nad treścią (np. Mural, Miro) oraz narzędzia do komunikacji umożliwiającego szybkie tworzenie tzw. break-out rooms (np. Zoom, MS Teams), czyli mniejszych pokojów dyskusyjnych dla podgrup.
O czym warto pamiętać? Dobrą zasadą przy używaniu LS jest niepomijanie kroków, gdyż może to pozbawić ćwiczenie jego pełnej wartości. Często jednak okoliczności powodują ciężkie do przekroczenia ograniczenia. W przypadku 1-2-4-All możecie mieć na przykład trudność z wykonaniem wszystkich kroków ze względu na mniejszą liczbę uczestników. Nie szkodzi. Wykonanie ćwiczenia w formacie 1-2-All, z pominięciem etapu pracy w czwórkach i przejście od dwójek bezpośrednio do całej grupy, o ile mniej wartościowe, da częściowy efekt poprzez zaproszenie bardziej wycofanych osób do udziału choćby w rozmowie w parach.
TRIZ: Powstrzymaj bezproduktywne aktywności i zachowania, aby stworzyć przestrzeń dla innowacji
Problemem, z którym spotykam się niezmiernie często, jest niedostrzeganie przez ludzi perspektywy innej niż swoja własna. Dotyczy to zarówno pojedynczych osób, jak i większych grup tworzących wspólną narrację odizolowaną od otoczenia. TRIZ to jedna z moich ulubionych struktur, gdyż pozwala w łatwy i jednocześnie zabawny sposób przewrócić dyskusję do góry nogami. Chcecie otworzyć grupie oczy na jej własne zachowania? Skorzystajcie z TRIZ i odpowiedzcie na przewrotne pytanie: „Co mógłbym zrobić, byśmy w naszej pracy odnieśli porażkę?” Przygotujcie się na dużo śmiechu.
Jednym z przykładów może być warsztat, który w ramach firmowego programu pomocy oświacie, prowadziliśmy dla nauczycieli jednej z warszawskich szkół. Miał na celu pomóc pracownikom odnaleźć się w zupełnie nowej dla nich rzeczywistości zdalnej edukacji. Po rozpoznaniu problemów od strony zarówno nauczycieli, jak i rodziców oraz uczniów, spostrzegliśmy szybko, że duża część z nich stanowi zbiory rozłączne. W tej nowej trudnej rzeczywistości problemów było tak wiele, że każdy naturalnie skupiał się głównie na tych, które godziły w niego samego. By dokonać postępu, trzeba było pomóc obu stronom dostrzec siebie wzajemnie.
Uczestnikom zadałem pytanie: „Co mógłbym/mogłabym zrobić, by dzieci pracując zdalnie niczego się nie nauczyły?”. W pierwszym kroku TRIZ zidentyfikowaliśmy wszelkie możliwe pomysły na sabotaż zdalnych lekcji. Poprosiliśmy uczestników o nieograniczoną niczym kreatywność i bycie wyjątkowo złośliwymi! Kilkunastu nauczycieli stworzyło prawie sto podstępnych pomysłów.
Rysunek 2. Pomysły na osiągnięcie porażki w nauczaniu dzieci (TRIZ).
Źródło: Materiały warsztatowe autoraNastępnie, poprosiliśmy nauczycieli, żeby wśród wszystkich zgromadzonych pomysłów zaznaczyli te czynności, w których zdarzyło im się w jakiejkolwiek mierze osobiście brać udział. Pomysły oznaczyli serduszkami.
Rysunek 3. Działania, w których brali udział nauczyciele (TRIZ).
Źródło: Materiały warsztatowe autoraNa końcu poprosiliśmy uczestników o uruchomienie zbiorowej kreatywności w poszukiwaniu pomysłów na zatrzymanie najczęściej powtarzających się utrudnień.
Użyliśmy narzędzi umożliwiających grupie pracę na wspólnej tablicy (tym razem był to Padlet) oraz komunikacji w podgrupach (Zoom).
O czym warto pamiętać? Ćwiczenie powinno być prowadzone w duchu zabawy, a kreatywności i złośliwości nie może być końca! Śmiech ułatwi uczestnikom potraktowanie problemów z większym dystansem i ujrzenie ich w lustrze.
15% Solutions: Odkryjcie to, co leży w zasięgu waszych możliwości i zasobów, i skupcie się właśnie na tym
Uwielbiam 15% Solutions. Pewnie dlatego, że pracuję w dużej organizacji. Zauważyłem, że przydatność tej struktury rośnie wprost proporcjonalnie z wielkością firmy! Poprzez ciężkie procesy, sieć zależności i rozbudowaną hierarchiczność, korporacje przyzwyczajają ludzi do bezsilności i pasywności, która nie tylko zabija innowacyjność, ale też wzmaga frustrację. Względnie legitymizują one zdawanie odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów poprzez bezproduktywny zwyczaj „eskalowania”.
15% Solutions to zachęta do zmiany sposobu myślenia. Sugeruje by nie skupiać się na tym, co nie jest od nas w pełni zależne i nie leży w zasięgu naszych możliwości: „Co możecie zrobić tu i teraz, bez dodatkowych zasobów lub większej władzy?” Wiele małych działań może nie tylko pomóc, ale też uruchomić lawinę, która doprowadzi nas w końcu do celu. Czy macie w zespole jakiś drażniący Was problem, którego rozwiązanie wydaje się leżeć poza Waszą strefą wpływu?
Globalną decyzją naszej firmy, zespoły produkujące oprogramowanie nie miały kontroli nad infrastrukturą, na której umieszczane były ich aplikacje. Powodowało to stałe komplikacje, trudności i koszty, do których wszyscy się przyzwyczaili. Zespoły poprzestawały na eskalowaniu i rezygnacji.
Zachęcani do stworzenia 15% rozwiązań na retrospektywach, zespoły między innymi uwspólniły i usprawniły instrukcję wdrażania oprogramowania, zautomatyzowały część procesu po swojej stronie oraz zobowiązały się do wzajemnego wspierania podczas samego wdrożenia. Każde z tych działań nie tylko ułatwiło im życie, podniosło jakość procesu, ale także ukazało efekty działań oraz ustanowiło wspólny front walki z problemem. Sytuacja, choć nie została jeszcze całkiem zażegnana, stała się mniej uciążliwa i mniej kosztowna.
O czym warto pamiętać? 15% Solutions to przede wszystkim krok w stronę zmiany mentalności. Zacznijcie konsekwentnie obierać tę strategię w przypadku każdego złożonego problemu wydającego się niemożliwym do rozwiązania, a uruchomicie niespotykaną do tej pory energię do działania.
Liberating Structures to schematy do rozwiązywania różnorodnych problemów. Powyżej przedstawiłem jedynie wybrane przykłady. Zachęcam Was do eksploracji wszystkich struktur dostępnych w polskim tłumaczeniu (liberatingstructures.org.pl). W opisie każdej z nich wymienione są przykłady zastosowań pomocne w poszukiwaniu inspiracji do działania. Polecam też stronę autorów LS (liberatingstructures.com), gdzie w dziale “Field Stories” znajdziecie bardziej rozbudowane opowieści o stosowaniu tychże struktur.
Wielbiciel zarówno nauk humanistycznych, jak i matematyczno-przyrodniczych. Inżynier, programista z ponad 10-letnim stażem, ze szczególnym doświadczeniem w zakresie technologii Microsoft. Obecnie, porzuciwszy ścieżkę techniczną, pracuje jako Scrum Master, pomagając zespołom i organizacjom zwiększyć swoją efektywność na drodze poszukiwania wartości.