To był i jest czas trudny dla nas wszystkich. Kryzys zweryfikował nasze dotychczasowe założenia, modele współpracy i style zarządzania. Wiele rzeczy należało przewartościować, a wiele zdefiniować na nowo. W dużej mierze musieliśmy działać w chaosie, polegać na swojej intuicji i w nowej, nieprzewidywalnej rzeczywistości umiejętnie aplikować wcześniej wyciągnięte lekcje. Mam nadzieję, że przeszliście ten test pomyślnie i sytuacja u Was w firmach powoli się normalizuje. Nadszedł więc czas na refleksję nad wszystkim tym, co wydarzyło się w ostatnich miesiącach.
Dla mnie osobiście to był piękny czas, szalenie intensywny i wyczerpujący, ale ogromnie rozwijający. Piszę ten artykuł jako osoba odpowiedzialna za Corporate Functions, czyli wszystkie te zespoły, które na co dzień wspierają Was – Drodzy Project Managerowie – w realizacji celów biznesowych. Chcę podzielić się z Wami swoimi refleksjami, nauczkami i radami, które być może skłonią przynajmniej część z Was do autorefleksji.
Najważniejsza dla mnie myśl to ta, że stanowiska, poziomy w hierarchii, zakresy obowiązków są ważne i ogólnie porządkują naszą codzienną rzeczywistość, ale w ciężkich czasach jesteśmy zespołem. W starciu z problemami zewnętrznymi, powinniśmy trzymać jeden front i mówić jednym głosem, bo razem jesteśmy silniejsi.
Artykuł sponsorowanyLeadership i organizacja pracy
Dla wielu działów, szczególnie tych, które z natury swojej pracy w okresie pandemii zanotowały spadek działań operacyjnych, był to świetny czas, aby zrewidować swoje procesy, usprawnić je i oczywiście, zakomunikować to reszcie organizacji. Kryzys to nie jest jednak najlepszy moment, żeby owe zmiany wprowadzać w życie – tylko dlatego, że akurat masz czas, by zająć się konceptualnie pewnymi rzeczami. Szczególnie, jeśli z punktu widzenia organizacji, zmiany te nie są w danym momencie konieczne. Twórz je, pracuj nad nimi, ale wdrożenie odłóż na później. Dodatkowo, nie dziw się i nie gniewaj, że ważni z Twojego punktu widzenia interesariusze, nie mogą poświęcić Twojemu projektowi tyle czasu, na ile on Twoim zdaniem zasługuje.
Kolejna rada – nie zapominaj o tym, że pomimo walki o przetrwanie czy ugrzęźnięcia w zadaniach operacyjnych na „wczoraj”, wciąż jesteś przede wszystkim liderem. Teraz Twoja aktywność lub jej brak są zauważalne bardziej niż kiedykolwiek. Klient dla wielu z nas jest w centrum zainteresowania, ale nie możesz dbać o jego zadowolenie kosztem ludzi Ci podwładnych. Wielu z nich jest teraz w naprawdę w ciężkiej sytuacji. Część nie radzi sobie z pracą w domu, a inni boją się nadchodzących zmian, co pogłębia ich potrzebę bycia „doinformowanym”. Ludzie powinni Ci ufać i mieć poczucie, że w pierwszej kolejności to właśnie do Ciebie mogą zwrócić się z każdym problemem. Ty z kolei powinieneś być dla nich najlepszym źródłem wiarygodnych i kompleksowych informacji. Jeśli nie interesujesz się tym, co dzieje się w firmie, a swój zespół odsyłasz do maili z działu HR, radzę szybko zawrócić z tej drogi.
Jak znaleźć czas dla zespołu? Tutaj też wskazówka dla wszystkich, którzy jeszcze tego nie zrobili. Mniej więcej na początku kwietnia, a potem raz jeszcze w czerwcu wywróciłam swój kalendarz do góry nogami. Na dobrą sprawę – całkowicie go przeorganizowałam. I wiecie co? Dobrze mi z tym. Wprowadzenie blokerów na pracę własną wymagającą skupienia, czas tylko dla zespołu, wygospodarowanie i zaplanowanie okienek na czynności operacyjne czy też odrzucenie zaproszeń na spotkania, które nie wpływają bezpośrednio na zespół lub obszar, którym zarządzam – to wszystko sprawiło, że pracuje mi się dużo przyjemniej i efektywniej.
Reality check
Kolejna rzecz, którą zauważyłam w ostatnim czasie, to dość powszechny brak świadomości, że rzeczywistość rynkowa wokół nas się zmieniła.
W momencie, w którym nie jesteśmy w stanie oszacować skali oddziaływania czynników zewnętrznych na nasz biznes (czytaj obecny kryzys związany z pandemią), jedynym słusznym moim zdaniem rozwiązaniem będzie utworzenie poduszki finansowej. Obecne czasy to nie jest dobry moment na wydawanie lekką ręką środków operacyjnych spółki. Czy fajnie byłoby wydzierżawić nadmorskie ośrodki wypoczynkowe, z których pracownicy mogliby rotacyjnie pracować? Czy byłoby miło, gdybyśmy wszystkim zamontowali klimatyzację w domach? Czy otrzymywanie paczek z owocami lub personalizowanymi ziółkami jest ciekawym benefitem? Owszem. Ale naszym zadaniem w czasie kryzysu lub tuż przed jego wystąpieniem jest przede wszystkim przygotowanie organizacji na ciężkie czasy. Zgromadzenie oszczędności, które w przyszłości pozwolą nam utrzymać miejsca pracy i wynagrodzenia na stałym poziomie. Generowanie wyższych niż zwykle wydatków operacyjnych byłoby, w mojej ocenie, nieodpowiedzialne. I argumenty typu, ale firma X ma to, a firma Y ma tamto, mówiąc zupełnie szczerze, w ogóle do mnie nie trafiają.
Zanim więc zwrócisz się do swojej organizacji z prośbą o wdrożenie jakichś benefitów w trakcie kryzysu, zastanów się dwa razy. Primo, bycie kierownikiem liniowym to bycie filtrem, który działa, a przynajmniej powinien działać w dwie strony. Secundo, nie zostałeś wybrany przez zespół w wyborach powszechnych. Zostałeś wybrany przez organizację i choć jak mało kto rozumiem ideę dbania o ludzi, w pierwszej kolejności masz odpowiedzialność względem organizacji. Podsumowując, jednym z Twoich głównych wyzwań jest umiejętne i odpowiedzialne zarządzanie oczekiwaniami oraz balansowanie pomiędzy tym co potrzebne tu i teraz, a tym co musi zostać zrobione, by osiągnąć cele strategiczne.
Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna to tak naprawdę pochodna wartości, postaw oraz zachowań, które prezentujemy każdego dnia. Dobrze osadzona i zakomunikowana, w wielu sytuacjach może być dla organizacji ratunkiem w ciężkich czasach. Podejście pt. „Niech sobie HR-y tworzą te kultury jak chcą, ja mam na głowie klienta” jest po prostu błędne. To Ty drogi Project Managerze jesteś ambasadorem i nośnikiem takowej kultury. Poczucie przynależności, grupowej tożsamości i wewnętrzne przekonanie pracowników o spójności deklarowanych wartości z realnymi praktykami, w wielu aspektach, powinno być w obszarze Twoich zainteresowań.
Jeśli natomiast Ty sam nie identyfikujesz się z organizacją, Twój zespół to czuje. Firmy, szczególnie w czasach kryzysu, potrzebują silnych liderów, a tymi nie są i nie mogą być osoby, które nie znają, nie rozumieją i nie podzielają ogólnej wizji i misji organizacji. Kropka. Przykładowo – jeśli tak jak w naszym przypadku – pretendujecie do miana organizacji uczącej się – toleruj ryzyko, nie szukaj winnych w przypadku porażki, nie wyśmiewaj, nie zabijaj kreatywności – pod żadnym pozorem i w stosunku do nikogo.
Rekrutacja
Czasy pandemii znacząco wpłynęły na rynek kandydatów. Po pierwsze, na rynku pojawiło się dużo osób szukających pracy. Nie zabrakło oczywiście też takich, które plany dołączenia do nowej organizacji odłożyły na stabilniejsze czasy. Po drugie, całość procesu rekrutacji przenieśliśmy do rzeczywistości online i całkowicie straciliśmy możliwość zapoznania kandydata z naszą atmosferą pracy.
Świat na chwilę wstrzymał oddech. My obserwowaliśmy posunięcia po stronie klientów, nasi kandydaci i pracownicy obserwowali nas. Niezwykle trudne wyzwanie, z którym musieliśmy się wspólnie zmierzyć to zarządzanie planami zatrudnienia w momencie, gdy prognozy stworzone na bazie przeszłych trendów można wyrzucić do kosza, niewielu interesariuszy jest gotowych do jakichkolwiek deklaracji i na dobrą sprawę nikt nie wie, ile potrwa ten stan rzeczy. A jednocześnie musimy być przecież przygotowani na moment, w którym wszystko wróci do normy i ludzie o określonych kompetencjach będą zatrudniani „na wczoraj”.
Komunikacja wewnętrzna
Przesyt i konieczność balansu. To dwa słowa, które nasuwają mi się na myśl jako pierwsze, wspominając ostatnie miesiące w kontekście komunikacji. Z jednej strony, chcieliśmy na bieżąco informować pracowników o sytuacji firmy i rekompensować im pewne ograniczenia, jak chociażby brak tradycyjnej integracji. Z drugiej zaś, nie mogliśmy ich naszą komunikacją przeciążyć.
Zasady, którymi się kierujemy przy komunikacji wewnętrznej są dość proste i mam nadzieję, że znane naszym współpracownikom, ale… nie sposób każdemu dogodzić. Jedna osoba za jedyny słuszny sposób komunikacji uznaje maile. Druga ma ogromny problem z tym, że „jest spamowana” niechcianymi treściami i ustawia sobie odpowiednie reguły w Outlooku. Ktoś inny jest aktywnym użytkownikiem mediów typu 2.0. Ktoś inny pyta wprost: „Agnieszko, na co dzień muszę korzystać z Jiry, ze Slacka, naprawdę myślisz, że będę jeszcze sprawdzał MS Teams?”. Moją codziennością jest dostawanie wiadomości o treści „Dlaczego nie wiedziałem o tym szkoleniu?”, by po pięciu minutach przeczytać „Aga, trochę przesadzacie z tymi newsletterami”.
Pamiętajcie o tym zgłaszając, a czasem żądając zmian w komunikacji o charakterze ogólnofirmowej. Wszelkie rady i sugestie są mile widziane, ale miejcie w tyle głowy, że Wasz pomysł, jakkolwiek nie byłby fajny w Waszym odczuciu, może stać w sprzeczności w pomysłami Waszych kolegów.
Dyrektor Wrocławskiego Oddziału SoftServe Poland. Na co dzień koordynuje działania firmy związane z procesem rekrutacji, zwiększaniem rozpoznawalności marki SoftServe, współtworzeniem kultury organizacyjnej, prowadzeniem programów rozwojowych dla pracowników oraz organizacją pracy biura. Zdobywała doświadczenie jako HR Business Partner i Manager w branży IT, automotive oraz chemii budowlanej. Absolwentka socjologii na Uniwersytecie Wrocławskim, a także studiów podyplomowych na Uniwersytecie Południowej Walii oraz SWPS. Inspiruje ją współpraca z ciekawymi ludźmi i nowe wyzwania.